“我們必須回答一個(gè)問題，這家公司是做什么的，我們?yōu)槭裁炊�存在�?rdquo;

——微軟CEO 薩提亞·納德拉

作者 | 里普商隱社研究團(tuán)隊(duì)商業(yè)組本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)

最近幾個(gè)月，ChatGPT引爆了新一輪的AI浪潮，不僅業(yè)界狂歡，民眾也夾雜著巨大的好奇、驚喜與不安關(guān)注著。

世界永遠(yuǎn)需要?jiǎng)?chuàng)造出新故事，去年我們還處于一種幻滅和憤怒的虛無主義時(shí)期，人們對(duì)舊故事逐漸失去信心，一轉(zhuǎn)眼，一個(gè)新故事的畫卷已掀開一角。

只不過，這個(gè)剛寫了個(gè)序章的新故事帶給人類的挑戰(zhàn)比之前的蒸汽機(jī)、鐵路、電力、互聯(lián)網(wǎng)都大得多，對(duì)人類現(xiàn)有社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式和主義、信仰等意識(shí)形態(tài)的沖撞可想而知。

拿以前的教訓(xùn)來說，尤瓦爾·赫拉利在《今日簡(jiǎn)史》中提到，19世紀(jì)工業(yè)革命后，當(dāng)時(shí)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治模式都無法應(yīng)對(duì)相關(guān)的新情況和新問題，無論是封建主義、君主制還是傳統(tǒng)宗教都不適合管理工業(yè)大都市、幾百萬背井離鄉(xiāng)的工人，并面對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)不斷變化的本質(zhì)。

于是，人類開發(fā)出了一系列全新的模式——自由民主國家、獨(dú)裁政權(quán)、法西斯政權(quán)，再用超過一個(gè)世紀(jì)的慘痛戰(zhàn)爭(zhēng)和革命來測(cè)試這些模式，去蕪存菁，以找出并實(shí)踐最佳解決方案。狄更斯筆下的煤礦童工、第一次世界大戰(zhàn)和1932—1933年的烏克蘭大饑荒等，都只是人類付出昂貴學(xué)費(fèi)的一小部分。

因此，怎么在享受科技進(jìn)步紅利的同時(shí)盡可能減少人工智能帶來的破壞性沖擊，將其納入到人類全新而合理的敘事之中，是接下來人類需要時(shí)刻思考的大問題之一。

推動(dòng)人工智能洶涌而來的科技企業(yè)不是思想家，也無法回答人們對(duì)于人工智能怎么重塑人類社會(huì)及其自身的困惑，即便回答，也是簡(jiǎn)單粗暴——OpenAI創(chuàng)始人之一彼得·蒂爾幾年前就曾說，加密技術(shù)是自由主義，AI是共產(chǎn)主義�？萍计髽I(yè)一直堅(jiān)信“能讓世界變得更美好”，他們能做的就是加緊入局和進(jìn)行產(chǎn)品迭代，爭(zhēng)奪下一輪科技競(jìng)爭(zhēng)的潮頭。

OpenAI推出的ChatGPT大模型GPT3.5上線兩個(gè)月狂吸1億粉絲，不久GPT4又發(fā)布，它能與人正常對(duì)話，能看懂圖，輸出和推理能力更強(qiáng)大，讓人們產(chǎn)生了對(duì)工作可能被取代的恐慌，事關(guān)飯碗，就徹底無法再對(duì)人工智能冷眼旁觀。

面對(duì)ChatGPT的強(qiáng)大攻勢(shì)，一度占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)AI半壁江山的谷歌倉促迎戰(zhàn)，效果不佳，沒引起太多關(guān)注。

頂著空前的壓力，2017年就宣布“All in AI”的百度上周四發(fā)布了大語言模型“文心一言”，略顯緊張的李彥宏、沒有明顯亮點(diǎn)的產(chǎn)品、只看重“市場(chǎng)需求”而著急入場(chǎng)的姿態(tài)，都使這場(chǎng)發(fā)布會(huì)讓人有些失望，所幸文心一言背后有百度多年的深耕和技術(shù)能力兜底，總體來看還算及格。

雖然李彥宏在發(fā)布會(huì)上強(qiáng)調(diào)“放眼全球大廠，百度是第一個(gè)做出來并真正發(fā)布出來的”，但很明顯，這波AI商業(yè)化產(chǎn)品浪潮中，全球大廠的最大的贏家是“自己沒做出來”卻重資壓注OpenAI的微軟。

ChatGPT大火之后，微軟迅速放出大招，發(fā)布嵌入ChatGPT的新版搜索引擎Bing（必應(yīng)）和瀏覽器Edge，并開啟內(nèi)測(cè)，市值一夜就漲了800億美元。

ChatGPT-4出來后，微軟又王炸發(fā)布Microsoft 365 Copilot，真正把技術(shù)轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力，一夜之間在中外互聯(lián)網(wǎng)刷屏。

這家近48歲的企業(yè)曾一度被認(rèn)為錯(cuò)過了整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從My Space、MSN、搜索到智能手機(jī)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的四大戰(zhàn)線基本全面潰敗，眼看著蘋果、Facebook、谷歌等一眾巨頭崛起，雖然它還能靠收軟件特許費(fèi)和“打補(bǔ)丁”掙不少錢，充滿銅臭味，卻越來越讓對(duì)手感到不可怕，“微軟已死”的說法更是廣為流傳，凱文·凱利更是毫不客氣地?cái)嘌裕?/p>

“微軟會(huì)成為第一個(gè)消失的IT巨頭。”

很神奇，如果把百度放到上面的句式里，也幾乎符合同樣的邏輯。

進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，在PC時(shí)代構(gòu)筑起超強(qiáng)流量入口的百度搜索、百度貼吧、百度百科失去了往日的榮光，百度在社交、電商、短視頻、外賣、O2O等領(lǐng)域的嘗試幾乎潰敗，創(chuàng)新乏力，主要靠著廣告業(yè)務(wù)維持著規(guī)模不小的營收。

百度也讓對(duì)手越來越感到不害怕，王興曾在飯否上表示：

“為什么媒體還沒有廣泛使用HAT(Huawei, Ali,Tencent)這樣的稱呼代替BAT？”

連搜狗CEO王小川也曾公開表示百度每年都換一個(gè)新戰(zhàn)略，搜狗不覺得百度有什么好怕的。

這樣看來，微軟與百度，有著極其相同的遭遇，都是炸裂式開局，分別引領(lǐng)了所在國的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，之后又因錯(cuò)過一個(gè)時(shí)代而走下坡路，被后來者紛紛趕超。

所不同的是，如今微軟已再次攀上巔峰，即便沒有這次AI浪潮的助推，微軟早已在2019年躋身萬億美元市值，還曾一度超過蘋果成為全球市值最高的公司，現(xiàn)在市值又突破了2萬億美元，與蘋果一塊“一覽眾山小”。

百度呢？雖然搭上了AI的快車，但能否重回巔峰還是個(gè)大大的問號(hào)。

當(dāng)初非常相似的處境，當(dāng)下頗有差距的結(jié)果，不禁讓我們仔細(xì)審視微軟和百度這兩家公司。

率領(lǐng)微軟“重生”的是現(xiàn)年55歲的CEO薩提亞·納德拉，李彥宏54歲，他們還都是天蝎座。

仔細(xì)對(duì)比就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不論經(jīng)歷還是性格，納德拉和李彥宏都有很多相同之處，納德拉的家鄉(xiāng)印度海得拉巴盛產(chǎn)金剛石，而李廠長的家鄉(xiāng)是“煤海”山西，他們都在20多歲的年紀(jì)去美利堅(jiān)學(xué)計(jì)算機(jī)，之后被硅谷文化深度熏陶，有著獨(dú)特的工程師氣質(zhì)。

兩人性格也都偏內(nèi)向，理性又溫和，規(guī)規(guī)矩矩，在公共場(chǎng)合講話有時(shí)甚至?xí)�緊張、怯場(chǎng)。

所不同的是，李彥宏的過往充滿了“聰明與幸運(yùn)”，從小就學(xué)習(xí)好，寫的作文還經(jīng)常被老師拿來當(dāng)范文讀，中考全校第二，高考全市第一，進(jìn)北大，后出國，在國外感受到了互聯(lián)網(wǎng)的力量后回國創(chuàng)立百度，2年后百度就成了全球第二大獨(dú)立搜索引擎，又過了4年，百度在納斯達(dá)克上市，股價(jià)飛漲，引來全世界關(guān)注，百度、李彥宏分別成為中國互聯(lián)網(wǎng)新勢(shì)力和青年才俊的代表。

在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)，李廠長輕描淡寫地說：“當(dāng)今納斯達(dá)克最熱的兩個(gè)名詞，一是‘中國’，二是‘搜索’，百度湊巧都搭上了邊兒。”他的幸運(yùn)背后，有自身的聰明、努力，還有隆隆飛滾過來的歷史巨輪。

這些經(jīng)歷讓李彥宏每次都以近乎完美、優(yōu)秀的形象出現(xiàn)，此前百度年會(huì)上他要么身披黃金戰(zhàn)甲玩架子鼓，要么扮成王子歸來、佐羅等英雄形象，引來無數(shù)歡呼，他是百度的靈魂式人物。

而翻看納德拉的成長經(jīng)歷，寫滿了“平凡與坎坷”，讀著平庸的中學(xué)、平庸的大學(xué)，接管微軟CEO之前的22年里都過得相當(dāng)?shù)驼{(diào)，以至于我們根本找不到納德拉那時(shí)期的什么資料。

納德拉接管微軟前，媒體和同行對(duì)下一任CEO的人選做了很多猜想，連被稱為“只手摧毀諾基亞”的前諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普都被考慮在內(nèi)了，就是沒想到是納德拉，他的上位讓很多人頗感意外。

納德拉的第一個(gè)孩子扎因是早產(chǎn)兒，一生出來就被告知會(huì)是終身殘疾，那時(shí)納德拉正在微軟大展宏圖，有著人生的一切美好憧憬，從印度海德拉巴一路走來，他第一次體會(huì)到了極度的沮喪，甚至萌發(fā)了“這不公平”的情緒。

后在妻子的幫助下，他跟自己和解了，“同情孩子的苦難”與“給我添了麻煩”不再對(duì)立，納德拉將之理解為“如果我是這個(gè)苦難的孩子，一定會(huì)期待通過他人的幫助，獲得更好的生活”。

去年，扎因不幸去世。

納德拉的女兒塔拉患有學(xué)習(xí)障礙，不得不就讀于加拿大溫哥華的一所特殊學(xué)校，他跟妻子經(jīng)常往返于西雅圖和溫哥華，充滿著奔波，接納著無常。

這些經(jīng)歷成為納德拉變革微軟時(shí)一直強(qiáng)調(diào)的核心關(guān)鍵詞“同理心”的來源。他認(rèn)為，普遍存在的困境會(huì)讓人產(chǎn)生普遍的同理心，同理心對(duì)于解決任何地方的問題都至關(guān)重要，無論是微軟的問題還是家中的問題，無論美國國內(nèi)的問題還是全球性的問題。

2014年，納德拉從前任CEO史蒂夫·鮑爾默手上接過來的微軟龐大而虛弱。

鮑爾默是比爾·蓋茨的大學(xué)同學(xué)，兩人極其聰明，都喜歡數(shù)學(xué)、科學(xué)以及拿破侖。他們互相卷，各種數(shù)學(xué)競(jìng)賽的冠亞軍基本就是被他倆拿了，蓋茨后來輟學(xué)創(chuàng)業(yè)，邀請(qǐng)鮑爾默來搞商務(wù)，已經(jīng)考上斯坦福的他當(dāng)即決定推遲入學(xué)加入蓋茨的團(tuán)隊(duì)。

除了是世界第十大富豪，鮑爾默現(xiàn)在還有一個(gè)非常引人關(guān)注的身份：NBA快船隊(duì)老板。

鮑爾默性格非常鮮明，像雷電一樣亢奮，重要的事情都要大聲說三遍，一站上演講臺(tái)就有巖漿爆發(fā)般的澎湃活力，他是一個(gè)非常牛逼的銷售。

比爾·蓋茨是微軟的靈魂級(jí)人物，占據(jù)世界首富位置很多年，以至于現(xiàn)在提到世界首富，很多人潛意識(shí)里仍然會(huì)浮現(xiàn)出“比爾·蓋茨”這個(gè)名字，他在2000年推薦鮑爾默當(dāng)了微軟CEO，鮑爾默將蓋茨時(shí)代的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了最大，用10多年時(shí)間將公司營收增長三倍，利潤翻了一番。

微軟還在不斷掙大錢，但卻越來越不讓人看好。媒體、研究機(jī)構(gòu)和同行都覺得它已經(jīng)進(jìn)入了永久性衰退期——它在已開啟的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代幾乎無所作為。

以前微軟在PC端的兩大產(chǎn)品，一個(gè)是占據(jù)市場(chǎng)份額80%以上的Windows操作系統(tǒng)，另一個(gè)是市占率90%以上的Office軟件。

但到了移動(dòng)端，是蘋果iOS和谷歌安卓的天下，搜索和在線廣告收入持續(xù)增長，亞馬遜悄悄搞出了云計(jì)算（AWS），隨著PC出貨量下跌，手機(jī)出貨量節(jié)節(jié)攀升，趨勢(shì)已經(jīng)很明顯了。

資本市場(chǎng)的反應(yīng)表明了一切，微軟市值一路縮水，不及2000年蓋茨卸任CEO時(shí)的一半。

美國著名投資人戴維斯提出的一種“雙殺效應(yīng)”，是說如果一個(gè)企業(yè)失去優(yōu)勢(shì)，

不再是成長股，市盈率就會(huì)變低，而失去定價(jià)權(quán)之后，利潤也會(huì)降低，也就是說“利潤×市盈率”決定了市值，兩個(gè)參數(shù)都降低，就會(huì)被“雙殺”。

已退休的前美團(tuán)2號(hào)人物王慧文則提出企業(yè)遭到“雙殺”之后，優(yōu)秀員工就會(huì)離開，導(dǎo)致產(chǎn)品體驗(yàn)下降，進(jìn)而導(dǎo)致用戶體驗(yàn)下降，用戶不爽，黑這家企業(yè)就成了政治正確，不管這家企業(yè)做得對(duì)不對(duì)，這是第四“殺”，由此產(chǎn)生“王慧文四殺”。

鮑爾默曾試圖用瘋狂追趕進(jìn)入另一個(gè)時(shí)代，他豪擲72億美元并購諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)，把Windows系統(tǒng)植入諾基亞手機(jī)來抗衡iOS和安卓。然而，世界上不需要第三個(gè)手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。

鮑爾默陷入到巨大的自我懷疑，那段時(shí)間，他不斷問自己的助手：

“我們究竟應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪里？”

幾乎同時(shí)，在大洋彼岸，百度深陷血友吧、魏則西等一系列事件中，李彥宏每天都會(huì)心里發(fā)慌：

“我是不是真的完蛋了。”

兩家重量級(jí)大廠的掌舵者在面臨即將講完的舊故事和講不出的新故事時(shí)，都表現(xiàn)得茫然無措。

所不同的是，2013年下半年，鮑爾默決定退休，竭力支持繼任者納德拉進(jìn)行公司的組織變革；同年，李彥宏決定進(jìn)軍O2O，要砸200億元到O2O。

納德拉之所以能繼任，很重要的原因是他之前啃下了兩塊硬骨頭：

2008年的一天，老板鮑爾默讓他負(fù)責(zé)開發(fā)在線搜索和廣告業(yè)務(wù)，即后來的必應(yīng)（Bing），建立Windows和Office之外的競(jìng)爭(zhēng)力，還“威脅”他：

“你可要想好了，這可能是你在微軟的最后一份工作，如果失敗了，那可沒有降落傘，你可能會(huì)和它一起墜毀。”

這是谷歌的地盤，但沒有任何2C經(jīng)驗(yàn)的納德拉把這件事做成了，微軟的搜索業(yè)務(wù)每年利潤高達(dá)數(shù)十億美元，還把整個(gè)硅谷極力招攬的人才陸奇請(qǐng)了過來。

后來老板又讓他去接手公司剛剛起步的云業(yè)務(wù)，這個(gè)領(lǐng)域的王者是亞馬遜，當(dāng)時(shí)年收入已經(jīng)能達(dá)到數(shù)十億美元。

微軟的云業(yè)務(wù)屬于服務(wù)器與工具事業(yè)部（STB），Windows服務(wù)器、SQL Server等就在這個(gè)部門，從收入來看，是微軟內(nèi)僅次于Windows和Office的第三大部門。

既然這么掙錢，誰還費(fèi)勁去搞這樣一個(gè)被稱作“云”的鬼東西呢？這個(gè)部門也給人這樣一種感覺，他們?cè)谫嵈箦X，對(duì)“云”不屑一顧。

這種情況下，納德拉沒有從搜索業(yè)務(wù)帶來一個(gè)舊部，用他的“同理心”去跟STB的人一個(gè)個(gè)談，跟他們聊現(xiàn)有業(yè)務(wù)的觸頂，云計(jì)算的前景，怎么圍繞云計(jì)算去開展戰(zhàn)略等，不斷推拉撕扯后，終于達(dá)成共識(shí)。

于是，讓人驚訝的一幕出現(xiàn)了：STB將重點(diǎn)從規(guī)模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務(wù)。

這是兩塊從微軟傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)之外長出來的業(yè)務(wù)，小閉環(huán)測(cè)試的成功成為納德拉日后大力推進(jìn)的基礎(chǔ)。

納德拉成為CEO后，更是在“移動(dòng)為先，云為先”的戰(zhàn)略中突出云的地位：

果斷砍掉沒有優(yōu)勢(shì)甚至已成負(fù)累的業(yè)務(wù)板塊，出售諾基亞業(yè)務(wù)；

將資金（全球各地建數(shù)據(jù)中心）、人力等全部“彈藥”集中于此；

鋪設(shè)云場(chǎng)景，262億美金收購LinkedIn，將海量商業(yè)用戶引向云；

組織架構(gòu)上理順關(guān)系，Windows優(yōu)先級(jí)下降，把云升至最高級(jí)；

2015財(cái)年，微軟的云收入不過80億美元，到了2017財(cái)年飆升至189億美元�，F(xiàn)在微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務(wù)提供商。

能讓微軟起死回生，絕不僅僅是因?yàn)榧{德拉賭對(duì)了云計(jì)算、這次又賭對(duì)了AI崛起，對(duì)于一個(gè)巨頭的掌舵者來說，有把握行業(yè)大勢(shì)的眼力只是表象，更深層次的還是心力。

從“道法術(shù)器”四個(gè)維度來說，云計(jì)算、短視頻、O2O、搜索等等都只是一個(gè)載體和工具，是“器”的層面；

“術(shù)”其實(shí)就是技巧，比如字節(jié)跳動(dòng)把算法用在短視頻上；

“法”是做事情的路徑，比如產(chǎn)品的定位、中短期目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)方法；

最難的就是“道”的層面，直接觸及靈魂，掌舵者的精神內(nèi)核投射在整個(gè)組織上。

微軟的問題到底出在哪？難道僅僅因?yàn)闆]有在移動(dòng)端做出來幾款耀眼的產(chǎn)品嗎？

當(dāng)然不是，這只是“器”的層面。

納德拉剛就職時(shí)就提出要“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，從“道”的層面入手。

當(dāng)然這也有賴于微軟一代目和二代目兩位大佬的包容和支持，遇到那種多疑的前老板可能會(huì)想：你是覺得我干得不行嘍？

納德拉說：

“我說的不是宗教意義上的靈魂，而是一種最自然的、表露內(nèi)心的聲音。我們必須回答一個(gè)問題，這家公司是做什么的，我們?yōu)槭裁炊�存在�?rdquo;

早在1976年，比爾·蓋茨為微軟制定的使命是讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)。

這是當(dāng)時(shí)微軟的靈魂，全公司都精密地圍繞這個(gè)使命運(yùn)轉(zhuǎn)，Office的銷售捆綁在Windows系統(tǒng)上，而Windows系統(tǒng)只能夠安裝在PC上，構(gòu)成了天然的一切。

然而，有一天，這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，電腦賣不動(dòng)了，甚至還下滑，微軟并沒有新的探索和創(chuàng)新，公司的重要資源依然是圍繞Windows和Office運(yùn)轉(zhuǎn)，大家都在Windows上死磕，內(nèi)卷，大家互相爭(zhēng)搶資源，矛盾加深。

納德拉印象很深的就是一位漫畫師在2011年畫的一組美國各大科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖，在這幅圖里，亞馬遜等級(jí)森嚴(yán)但有序；谷歌主體結(jié)構(gòu)清晰，但產(chǎn)品和部門之間相互交錯(cuò)混亂；Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開的網(wǎng)絡(luò)；蘋果一個(gè)人說了算；龐大的甲骨文，法務(wù)部比工程部門顯得更重要。

而微軟，內(nèi)部山頭林立，山大王們互相“持槍對(duì)峙”。

納德拉開始為微軟重新尋找使命和驅(qū)動(dòng)力，他經(jīng)常問的是“如果微軟消失了，這個(gè)世界會(huì)失去什么？”

換言之，微軟只是個(gè)賣計(jì)算機(jī)和軟件產(chǎn)品的嗎？如果是這樣，那微軟消失，大可以有其他競(jìng)品補(bǔ)位。如果是幫助其他人做事、做成事、更有效率地做事呢？

個(gè)人的苦難遭遇、幫助患病兒女成長的經(jīng)歷、在微軟20多年的所見所思、觸及到靈魂的思考，讓納德拉把微軟的新使命定位在“賦能”和“幫助”，微軟的靈魂變成了“全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡。”

圍繞著這個(gè)靈魂，納德拉提出以下三大要點(diǎn)：

第一，必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。微軟渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無論他們身在何處，也無論使用何種設(shè)備。

第二，構(gòu)建智能云平臺(tái)，幫助初創(chuàng)公司、小企業(yè)和大公司提升智能運(yùn)算。

第三，創(chuàng)造個(gè)性化的計(jì)算機(jī)，可進(jìn)行跨設(shè)備無縫銜接。

錯(cuò)過了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的微軟，又換了種姿態(tài)殺了回來，他不在移動(dòng)端系統(tǒng)和APP上卷，而是定位于“提升用戶的移動(dòng)體驗(yàn)”。

說白了，云、跨設(shè)備計(jì)算機(jī)、業(yè)務(wù)流程等的優(yōu)化，都是幫助人們更好去“移動(dòng)”的。

此外，他在照顧兒子過程中讀到的一本書《終身成長：重新定義成功的思維模式》，里面提到的“整個(gè)世界分為學(xué)習(xí)者和非學(xué)習(xí)者兩種人，固化型思維會(huì)限制你的發(fā)展，成長型思維則會(huì)推動(dòng)你不斷前進(jìn)”讓他大受啟發(fā)，“成長型思維”成為微軟文化的重要組成部分，終止了微軟內(nèi)部的斗爭(zhēng)文化。

由此，微軟發(fā)生了一系列自上而下的刷新。

比如廢除了員工排名制度，把“你對(duì)別人工作的貢獻(xiàn)率”作為員工考核的核心指標(biāo)，讓公司從各部門各自為戰(zhàn)到全面協(xié)同合作，同時(shí)也讓管理者更嚴(yán)格審視自身存在的問題；

以前Office 應(yīng)用軟件只能在有Windows操作系統(tǒng)的PC上運(yùn)行，不能在手機(jī)運(yùn)行，也不能在線使用，既然新使命是希望協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，所有聯(lián)網(wǎng)設(shè)備都開始運(yùn)行微軟產(chǎn)品；

原來只靠銷售版權(quán)為生的Office產(chǎn)品，成功轉(zhuǎn)型升級(jí)成Office 365，盈利方式也從收取版權(quán)費(fèi)轉(zhuǎn)變成向用戶收取訂閱費(fèi)用；

......

以前阻礙微軟賣軟件的蘋果、Linux、SUN等都是微軟的敵人，后來微軟能跟他們一起協(xié)同，原來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全部變成了戰(zhàn)略合作伙伴。

投資Open AI,也是微軟重資押注新技術(shù)和開放心態(tài)的反映，2019年微軟就對(duì)OpenAI進(jìn)行了10億美元的投資，并允許其使用微軟的云服務(wù)器運(yùn)行模型。

模型訓(xùn)練非常燒錢，OpenAI每年在微軟云服務(wù)器上模型訓(xùn)練花的7000萬美元，

都由微軟買單。這不是一般企業(yè)能有的財(cái)力和心態(tài)。

從自己的精神內(nèi)核出發(fā)，選擇以“道”的層面而不是低維度去拯救微軟，讓這家企業(yè)從文化開始復(fù)興，是納德拉能刷新微軟的關(guān)鍵。

2019年4月,微軟市值首次突破萬億美元。這一年，百度也給自己“動(dòng)刀”，啟動(dòng)了一場(chǎng)自上而下的變革。

兩年前，被稱為“硅谷最有權(quán)勢(shì)華人”的陸奇離開微軟加入百度，當(dāng)時(shí)百度股價(jià)持續(xù)下跌，被狠狠甩出了“千億俱樂部”。

陸奇的到來，大有一番推動(dòng)百度進(jìn)行組織變革的氣勢(shì)，2017年的AI開發(fā)者大會(huì)舞臺(tái)上，陸奇堅(jiān)定地喊出：“All in AI！”他按照使命、主航道、護(hù)城河三個(gè)要素劃出四個(gè)象限，和AI相關(guān)的業(yè)務(wù)被歸為主航道+非關(guān)鍵使命，關(guān)鍵使命+主航道的定位給了移動(dòng)搜索、feed流和手機(jī)。

他通過對(duì)人員的大調(diào)動(dòng)和業(yè)務(wù)梳理，讓百度聚焦到“夯實(shí)移動(dòng)基礎(chǔ)，決勝AI時(shí)代”兩條主線上來�？梢哉f，至今百度依然沿著這一策略前進(jìn)。

陸奇的一系列改革舉措提振了百度員工士氣，百度市值從不到500億美元，最高沖破了900億美元。

然而，這輪改革僅僅維持了486天，以陸奇毫無征兆地離去告終。

2019年百度首次出現(xiàn)自2005年上市以來的首次季度虧損和年度凈利潤虧損，百度發(fā)動(dòng)了自成立以來最徹底的組織變革：大力提拔內(nèi)部新人，引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，并啟動(dòng)干部輪崗制度。

但直到目前，百度在移動(dòng)生態(tài)和AI兩個(gè)主航道依然看不到“殺手級(jí)”的優(yōu)勢(shì)，更多像是在追趕。

可以說，無論是陸奇短暫的改革還是后面的不斷修補(bǔ)，百度似乎都沒有發(fā)生那種從上到下刷新式的變革，也沒有看到“如果百度消失了，這個(gè)世界會(huì)失去什么？”的靈魂式發(fā)問。

李彥宏身上集齊了微軟歷經(jīng)三任CEO的定位，他是企業(yè)的“靈魂式人物”，也是帶領(lǐng)企業(yè)掙大錢的商人，同時(shí)還要引領(lǐng)企業(yè)的刷新和變革，身兼這么多角色，難免會(huì)被不同階段的認(rèn)知所困擾，充當(dāng)一個(gè)變革者，是瞻前顧后的，除非能真正拋下過往的自己。

陸奇曾說，任何組織跟人一樣，都是有肌肉記憶的。如果是一個(gè)幾萬人的組織，肌肉記憶就會(huì)更深，可以說是根深蒂固。

所以能真正完成組織刷新其實(shí)非常難，經(jīng)營企業(yè)本身就面臨著一對(duì)難以解決的矛盾——效率和適應(yīng)能力。

很多人可能不理解，覺得效率高了適應(yīng)能力不就強(qiáng)了？其實(shí)兩者是相悖的。

具體說來，一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對(duì)未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長期適應(yīng)能力也就越差。

比如，同樣有憂患意識(shí)，我的解決方法是提高效率，什么賺錢做什么，提高現(xiàn)金流，不沾邊的不做；你的解決方法可能是，開辟第二曲線，加大研發(fā)力度，探索未知。

兩者相悖，一個(gè)少花錢，一個(gè)花錢很多。但都是想化解未來的不確定性。

所以在效率和適應(yīng)能力之間怎么選，其實(shí)很難，一不小心因?yàn)槌撩赃^去就錯(cuò)過一個(gè)時(shí)代，一不小心又因?yàn)橄拐垓v錯(cuò)過一個(gè)時(shí)代。

只能說，企業(yè)需要鍛造兩種能力，一種是“死不了”的韌性，怎么被打都不下牌桌，另一種是革自己命的基因，有了這兩種能力，頹喪的企業(yè)也可能會(huì)獲得重生，微軟、IBM都是很好的例子。

       原文標(biāo)題 : 微軟重回第一，百度中年危機(jī)