前幾天，英偉達(dá)發(fā)布了2024財(cái)年三季度財(cái)報(bào)，業(yè)績再度大超預(yù)期——三季度營收181.2億美元，同比增長205.5%；營業(yè)利潤104.2億美元，同比增長1633.7%。

讓人不禁想問一句，英偉達(dá)的潛力盡頭在哪里？

有人歡喜有人愁。幾乎是捷報(bào)傳來的同時(shí)，曾被視為英偉達(dá)潛在競爭對手的英國AI芯片獨(dú)角獸——Graphcore，宣布裁掉中國區(qū)大部分員工，并停止在華銷售。

雖然Graphcore表示，此舉與美國對華禁令有關(guān)。

但這家3年前估值近30億美元的公司似乎已經(jīng)走進(jìn)了“死胡同”。據(jù)悉，2022年Graphcore營收為270萬美元，同比下降46%，虧損擴(kuò)大11%。今年10月，Graphcore披露需要籌集資金保持運(yùn)營，此后Graphcore再未宣布任何融資消息。

為削減成本，Graphcore去年9月宣布過一輪裁員，員工人數(shù)從2022年10月的620人減少到2023年10月的418人。如今，放棄中國市場后，日子只怕更是雪上加霜。

除了Graphcore，曾經(jīng)不少被寄予厚望的AI初創(chuàng)企業(yè)，有的曇花一現(xiàn)后轟然倒地，有的正躺在“ICU”奄奄一息，也有的可能將在時(shí)代的車輪下默默死去。

成功的企業(yè)都是相似的，但失敗的企業(yè)各有各的的死法。適道選取幾家“失敗”的初創(chuàng)公司案例，結(jié)合YC創(chuàng)始人Paul Graham的一篇舊文，盤一盤創(chuàng)業(yè)公司容易踩的坑。

01 轟然倒地的獨(dú)角獸，默默死去的小平臺

太燒錢—自駕獨(dú)角獸Argo AI飛不出“死亡谷”

年前，L4自動(dòng)駕駛的超級獨(dú)角獸Argo AI“被”官宣倒閉，讓同行多少有點(diǎn)兔死狐悲的茫然。

Argo AI成立于2016年，彼時(shí)在自動(dòng)駕駛這片大荒原里，仿佛有燒不完的熱錢。

僅創(chuàng)立三個(gè)月后，福特汽車時(shí)任CEO馬克·菲爾茲（Mark Fields）就宣布向Argo AI投資10億美元。2019年，大眾汽車向Argo AI注資26億美元，與福特共同控股Argo AI，將合作領(lǐng)域擴(kuò)展至電動(dòng)汽車領(lǐng)域和自動(dòng)駕駛領(lǐng)域。

2021年，Argo AI已經(jīng)在美國和德國的8個(gè)以上城市進(jìn)行了廣泛的開發(fā)和測試。2022年5月，Argo AI在美國邁阿密和奧斯汀開啟自動(dòng)駕駛商業(yè)化試點(diǎn)，包括與Lyft合作推進(jìn)自動(dòng)出租車業(yè)務(wù)，以及與沃爾瑪共同部署無人駕駛送貨服務(wù)等。

然而，就在創(chuàng)始人Bryan Salesky準(zhǔn)備大展鴻圖之時(shí)，福特汽車表示“Argo AI將被關(guān)閉并解散，其員工和部分零部件將分別被福特汽車公司和大眾汽車公司接收。”

原因只有一個(gè)：這是個(gè)燒錢黑洞啊。

時(shí)任福特汽車CEO吉姆·法利(Jim Farley)表示，無人駕駛汽車大規(guī)模商業(yè)化落地還將耗資數(shù)十億美元，并至少需要5年多時(shí)間。公司要投資于短期內(nèi)更容易實(shí)現(xiàn)的駕駛輔助技術(shù)，而不是Argo AI的完全自動(dòng)駕駛目標(biāo)。

大眾汽車首席執(zhí)行官奧利弗·奧博穆（Oliver Blume）表示，公司的目標(biāo)是在盡可能短的時(shí)間，為客戶提供最強(qiáng)大的功能，并使企業(yè)的開發(fā)盡可能具有成本效益。

美國國家標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)研究院研究發(fā)現(xiàn)，90%的科技成果會在從實(shí)驗(yàn)室樣品落地為市場商品的過程中銷聲匿跡，而這個(gè)階段被稱為“死亡之谷”。

其中，經(jīng)費(fèi)和資源投入的洼地是“死亡之谷”出現(xiàn)的一個(gè)重要原因。

因此，在黃金時(shí)代遠(yuǎn)去，全球流動(dòng)性收縮的背景下，兩個(gè)金主爸爸即便“忍痛”，也要“割愛”短期造血能力不足的Argo AI。

不過，最新消息是Argo AI創(chuàng)始人Bryan Salesky正在軟銀集團(tuán)的10億美元支持下，帶著一家名為Stack AV的自動(dòng)駕駛卡車運(yùn)輸公司東山再起。

至于Stack AV能不能只用10億美元，實(shí)現(xiàn)Argo AI燒36億美元也沒做完的夢，我們可以期待一下，說不定也是前人栽樹，后人乘涼。

不賺錢—AI繪畫公司Stock AI僅維持4個(gè)月

和金主撐腰的Argo AI相比，一些AI初創(chuàng)公司想燒錢都沒的燒。

在迎來2023新年之際，一家提供免費(fèi)AI生成圖庫的創(chuàng)業(yè)公司Stock AI官宣倒閉。

其創(chuàng)始人Danny Postma表示，運(yùn)營一家StockAl這樣由AI驅(qū)動(dòng)的初創(chuàng)公司成本很高，當(dāng)前的付費(fèi)用戶基礎(chǔ)無法支付這筆費(fèi)用，所以我們不得不做出改變。

值得關(guān)注的是，這家公司從成立到關(guān)閉僅僅維持了4個(gè)月。

而在AIGC中，不乏有像Midjourney、StabilityAI這樣的獨(dú)角獸。Stability AI成立不到三年，就已經(jīng)估值超10億美元；Midjourney更是婉拒VC，40人團(tuán)隊(duì)一年狂吸上億美元，估值高達(dá)10億美元。

婉拒VC的Midjourney靠什么來錢？與其說靠會員付費(fèi)，不如說靠產(chǎn)品的競爭力。

一方面，Midjourney僅通過簡單的提示語就能生成攝影師、原畫師級別的圖像；

另一方面，Midjourney也是一個(gè)非常有趣的藝術(shù)社交空間，讓1400多萬用戶自愿成為“編外員工”。

隨著數(shù)據(jù)獲取——模型訓(xùn)練——迭代更新的良性循環(huán)，Midjourney生成的圖像水準(zhǔn)不斷提升到業(yè)內(nèi)最佳，而且用戶使用時(shí)不需要部署任何本地硬件。因此，會員付費(fèi)也變得順理成章。

那么，同樣是AI繪畫，我們看看Stock AI的水準(zhǔn)。

其實(shí)還不錯(cuò)呀！那為什么Stock AI就沒人買單呢？

答案來源于其創(chuàng)始人的“自爆”。有網(wǎng)友詢問Stock AI是否使用了Stable Diffusion來生成圖像，Danny Postma興奮地回答：Yepyep！

對于很多初創(chuàng)型企業(yè)來說，背靠開源生態(tài)似乎是天下掉餡餅的好事，但這只是看起來很香。

舉個(gè)例子，AI繪畫剛火時(shí)，想必大家都試過在小程序排隊(duì)吧，而且一排就是好幾個(gè)小時(shí)。這是因?yàn)橐粋�(gè)普通服務(wù)器集群只能實(shí)現(xiàn)幾百人同時(shí)創(chuàng)作，一旦同時(shí)在線創(chuàng)作的人數(shù)過多，10萬，甚至幾十萬，就很容易造成服務(wù)器崩潰。不想讓用戶排隊(duì)怎么辦，只能提升吞吐量，擴(kuò)大服務(wù)器集群，或者租更多硬件，這是一大筆銀子。而且，用戶一旦增多，服務(wù)器故障恢復(fù)能力也要跟得上，運(yùn)行成本又擋不住了。

這樣一來，哪怕付費(fèi)用戶高達(dá)數(shù)萬，可能也只夠覆蓋人工之外的成本。

而Stock AI做的還只是免費(fèi)，如果開始收會員費(fèi)呢？好問題，請問用戶為什么不直接把錢花給更好用的Midjourney？

至于Midjourney。其一，創(chuàng)始人Holz很早就認(rèn)為未來計(jì)算資源將越來越短缺，因此在2021年就開始瘋狂囤GPU；其二，即使年收入已過億，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也只有40人；其三，Midjourney的服務(wù)是托管在Discord上，不僅節(jié)約建立專有網(wǎng)站或App的額外費(fèi)用，還帶動(dòng)用戶數(shù)量飛速增長。

二創(chuàng)被原主逼死——Jasper樓塌了

Jasper成立于2021年，是一家面向廣告營銷人員、自媒體博主等群體的SaaS企業(yè)，主要提供文案生成服務(wù)，其實(shí)就是GPT-3的“二創(chuàng)”。

得益于創(chuàng)始人的社交能力和卓越眼光，Jasper率先拿到了GPT-3的內(nèi)測資格，用中間商賺差價(jià)享盡了先機(jī)帶來的紅利。甚至在一年前，Jasper還被評為2022年成長最快的AI獨(dú)角獸，并在去年10月完成了1.25億美元的融資。

計(jì)劃不如變化，一個(gè)月后，ChatGPT閃亮登場變成運(yùn)動(dòng)員，幾乎沒有任何護(hù)城河的Jasper，情況自然不言而喻。

02 經(jīng)典舊文重讀：創(chuàng)業(yè)公司的18種死法

總結(jié)以上AI初創(chuàng)公司“失敗”原因，基本離不開太燒錢，成本高，產(chǎn)品沒有競爭力、差異性，這些都是大家耳熟能詳?shù)脑~。

除此之外，有哪些更為具體的規(guī)律可以避免這些失��？適道找到了YC創(chuàng)始人Paul Graham一篇2006年的舊文《The 18 Mistakes that Kill Startups》，如今看來依舊非常具有借鑒意義。

適道節(jié)選了其中6條，以下是調(diào)整后的原文。

原文節(jié)選

1、拾人牙慧Derivative Idea

我們收到的許多申請都是在效仿一些已經(jīng)存在的公司�，F(xiàn)有的公司的確能夠給你一些想法，但絕對不是最好的。如果你回顧一下那些成功的初創(chuàng)公司，很少是從模仿別人起家的。他們的靈感來自哪兒呢？通常是由創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了一些尚未解決的特定問題。

我們自己的初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)是編寫軟件，使之能夠生成在線商店的網(wǎng)站。當(dāng)初我們是獨(dú)此一家；少數(shù)幾家支持在線交易的網(wǎng)站都是由互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)設(shè)計(jì)人員手工編寫的，成本很高。我們認(rèn)識到，一旦在線購物紅火起來的話，這些網(wǎng)站必然是要由軟件來生成的，所以我們就寫了這樣一個(gè)軟件。這個(gè)想法的起源很直接，如此而已。

那些對你個(gè)人產(chǎn)生影響的問題應(yīng)該是最好的問題。蘋果（Apple）的誕生是因?yàn)樗沟俜?middot;沃茲尼亞克（Steve Wozniak）需要一臺電腦；谷歌（Google）則是由于拉瑞（Larry）和謝爾蓋（Sergey）在網(wǎng)上找不到他們想要的東西；而Hotmail是因?yàn)樯潮葼?middot;巴蒂亞（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）無法在工作中互發(fā)電子郵件。

所以，不要去照搬Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你應(yīng)該到別的方向上去發(fā)掘靈感。也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯；你應(yīng)該去找尋未解決的問題，然后設(shè)想一下什么樣的公司能夠解決那些問題。你需要弄清楚，人們在抱怨什么以及期待什么？

2、沒有明確的目標(biāo)用戶 Having No Specific User in Mind

如果你不了解用戶，就不可能作出他們喜歡的東西。在前面我曾經(jīng)提到過，大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，都是從解決創(chuàng)始人遇到的問題開始的。這里面有這樣一條規(guī)則：你所創(chuàng)造的財(cái)富是跟你對問題的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的問題。

這條理論反過來說就是：如果你試圖解決一個(gè)你不懂的問題，那無異于往自己的脖子上套絞索。

但是還是有很多創(chuàng)始人，喜歡假定存在某些用戶愿意用他們的產(chǎn)品，至于這些用戶會是誰，他們也不很清楚。那些創(chuàng)始人需要這些產(chǎn)品嗎？不，他們不能算是目標(biāo)市場。那么會是誰呢？年輕人？對本地活動(dòng)感興趣的人？還是商業(yè)領(lǐng)域的用戶？什么樣的商業(yè)領(lǐng)域？加油站？電影制片廠？還是軍工采購商？

你當(dāng)然可以為與你不同類型的用戶打造產(chǎn)品。我們就曾這么做過。問題是，你必須認(rèn)識到你踏入了一個(gè)危險(xiǎn)地帶。這就好比你在借助儀表在飛行：你自己的直覺將幫不上任何忙。因此你的每一步操作都必須小心謹(jǐn)慎，并且要經(jīng)常查看你的儀表。

這種情況下，用戶就是你的儀表。你必須遵循“從實(shí)踐中來”的原則。任何主觀猜測都是不允許的；你必須接觸用戶并考察他們的反應(yīng)。所以，當(dāng)你為別人而不是你自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，你必須去說服一些特定的用戶來使用你的產(chǎn)品；如果你做不到這一點(diǎn)的話，那么失敗是必然的。

3、籌集的資金太少 Raising Too Little Money

大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司到某一階段都會接受投資。這就跟要有多個(gè)創(chuàng)始人一樣，從統(tǒng)計(jì)上來說，是一個(gè)保靠的舉措。那么，你應(yīng)該接受多少投資呢?

初創(chuàng)公司的資金是用時(shí)間來衡量的。每個(gè)還沒有盈利的初創(chuàng)公司（幾乎所有的初創(chuàng)公司在剛開始時(shí)都不可能盈利）在錢花光之前都會有一段時(shí)間。這段時(shí)間有時(shí)候被喻為“跑道”（runway）。這是一個(gè)很好的比喻，它在提醒你，當(dāng)你錢花光的時(shí)候，要么起飛，要么撞毀。

太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。當(dāng)然，起飛的概念也需要視情況而定。通常你需要更上層樓：從僅僅有個(gè)想法和正在實(shí)現(xiàn)的原型；到有了原型，正在發(fā)布；到已經(jīng)發(fā)布了產(chǎn)品，正處于顯著的增長期。這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實(shí)現(xiàn)盈利前要說服的人。

如果你是從投資人那里接受資金的話，那么數(shù)量至少應(yīng)該能夠支撐你到下一個(gè)階段。幸運(yùn)的是，你對下一個(gè)階段是什么以及需要花費(fèi)多少都有所控制。我們建議初創(chuàng)公司在剛開始的時(shí)候把這兩項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)得低一些：基本上不花什么錢，以及把初期目標(biāo)定為構(gòu)造一個(gè)堅(jiān)實(shí)的原型。這樣做會給你最大的靈活性。

4、籌集的資金太多Raising Too Much Money

籌集的資金太少顯然是不行的，那么太多的資金是不是也有問題呢？

是，也不是。關(guān)鍵不在于錢的本身，而在于隨之而來的問題。一個(gè)風(fēng)投曾經(jīng)說過，“一旦你從我這拿了幾百萬的資金，那么計(jì)時(shí)就開始了。”風(fēng)投們給你投資，并不是讓你把錢放在銀行里然后整天泡碗面；他們希望錢用在工作上。最起碼，你也要有一個(gè)像樣的辦公室，以及一些工作人員。而這會改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向�，F(xiàn)在，你的大多數(shù)人馬都是你的雇員了，而不是合伙創(chuàng)始人。他們不可能像你那樣投入；他們需要有人來告訴他們做些什么；更糟的是，有人會開始玩起辦公室里的那些貓膩。

當(dāng)你籌集了很多錢的時(shí)候，你的公司就會搬到繁華地段，并且開始拖家?guī)Э凇?/p>

而更危險(xiǎn)的是，一旦你拿到了一大筆錢，那么你就會嘗到船大難掉頭的滋味。假設(shè)你最初的計(jì)劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風(fēng)投那兒拿到錢后，你雇用了一些銷售人員來做這事兒。后來你發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該把力量投入到消費(fèi)者身上而不是那些商業(yè)公司。銷售方式會有根本的不同。這時(shí)候，你怎么辦？在實(shí)際當(dāng)中，你甚至可能根本認(rèn)識不到這點(diǎn)。招的人越多，你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。

爭取大筆投資的另一個(gè)缺陷就是耗時(shí)太長。你能籌到的錢跟你所花的時(shí)間是成正比的。當(dāng)投資達(dá)到上百萬時(shí)，投資者會變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。風(fēng)投們從來不會明確地說是或不是；他們會沒完沒了地約你談話。因此，從風(fēng)投那里籌集一筆相當(dāng)規(guī)模的資金是一件很花時(shí)間的事情——可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時(shí)間還長。當(dāng)你的競爭者們爭分奪秒于開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，我想你不會愿意把你的時(shí)間都花在投資人身上。

我們建議那些尋求風(fēng)投的創(chuàng)業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個(gè)有信譽(yù)的基金那里拿到一筆基本合理的錢，并且沒有什么不合情理的條條框框的話，那么成交好了；然后投入到建設(shè)你的公司里去。就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢，又怎么樣呢？創(chuàng)業(yè)是一個(gè)要么賺得盆滿缽滿，要么輸?shù)镁�光的游戲。為了一點(diǎn)點(diǎn)小利而在投資者間四處游走無疑是在浪費(fèi)時(shí)間。

5、花銷無度 Spending Too Much

有時(shí)候很難把花銷無度和籌集的資金太少區(qū)分開來。如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個(gè)比較。如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那么原因就很可能是花銷無度。

現(xiàn)在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。創(chuàng)業(yè)者們似乎已經(jīng)學(xué)到了教訓(xùn)；再加上創(chuàng)業(yè)越來越便宜。所以在寫這篇文章的時(shí)候，我并沒有發(fā)現(xiàn)幾個(gè)初創(chuàng)公司是在燒錢。我們投資的公司里一個(gè)都沒有。（不僅僅是因?yàn)槲覀兊耐顿Y都比較小，也因?yàn)樵S多公司都進(jìn)行了多輪籌資。）

最經(jīng)典的燒錢方式是雇用一大批人。這么做會對你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。所以說，錢花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時(shí)間越長。許多軟件大師們都懂得這一道理；弗雷德·布魯克斯（Fred Brooks）在他的《人月神話》（The Mythical Man-Month）中作過詳細(xì)的解說。

對于招人，我們有三條基本的建議：（a）能免則免；（b）用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人；（c）招的人應(yīng)該僅限于兩類，或者寫代碼，或者出去拉客戶，因?yàn)閯傞_始的時(shí)候，你只需要做這兩件事情。

6、為（不存在的）利潤而犧牲用戶 Sacrificing Users to(Supposed)Profit

我在一開始就說過，如果你做的東西是用戶需要的，那么應(yīng)該沒什么問題。你可能注意到，我沒有提及任何關(guān)于正確的商業(yè)模式的事情。這并不是說賺錢并不重要。我并不建議創(chuàng)業(yè)者們搞那些更本就沒有希望賺錢的公司，然后希冀著在倒閉前把公司賣掉。我們告訴創(chuàng)業(yè)者們不要擔(dān)心商業(yè)模式的最初原因是覺得搞出一個(gè)人們需要的東西要比這難得多。

我并不清楚這件事兒為什么這么難�？雌饋響�(yīng)該是一件很直截了當(dāng)?shù)氖虑椤２贿^，只有為數(shù)不多的初創(chuàng)公司做到了這一點(diǎn)。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。

正是因?yàn)樽龀鲆粋�(gè)人們需要的東西要比賺錢難得多，所以你應(yīng)該稍后再考慮商業(yè)模式的問題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里，解決那些最核心的問題。對于初創(chuàng)公司來說，最核心的問題就是怎樣來創(chuàng)造財(cái)富（=人們在多大程度上需要你的產(chǎn)品*需要你的產(chǎn)品的人數(shù)），而不是怎樣把財(cái)富轉(zhuǎn)變?yōu)殁n票。

能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以Google為例，他們先是開發(fā)了搜索引擎，然后才考慮怎么賺錢�？傆幸恍┏鮿�(chuàng)公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，不在一開始就考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉動(dòng)。這些創(chuàng)始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。

如果說不考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身的不負(fù)責(zé)任性要十倍于此。

結(jié)語

借用Midjourney創(chuàng)始人Holz的話，依靠外部投資者的資金生存，就好像“你有一堆錢，但你正在把它燃燒殆盡，你必須在它成為灰燼之前找到更多的錢。”

總結(jié)以上幾家公司遭遇，找不到錢但技術(shù)領(lǐng)先，你可能會是Argo AI，困難過后總有金主接盤；找不到錢且技術(shù)“稀碎”，你可能會是Jasper。不過，現(xiàn)實(shí)中可能更多公司都是Stock AI，想賺一把快錢但現(xiàn)實(shí)又很骨干，被迫匆匆下場。

也就是說，瘋狂燒錢固然可怕，但沒有技術(shù)護(hù)城河才是真正問題所在。

和贏家硬剛是愚蠢的。對于AI初創(chuàng)公司而言，趁著大模型還沒有進(jìn)化到觸角遍布，或許只有專注于具體問題和特定用戶，憑借優(yōu)秀的產(chǎn)品讓用戶心甘情愿買單才是長久的生存之道。

可以預(yù)見，未來還會有更多初創(chuàng)公司死在這場資本寒冬中，但也如January Ventures合伙人Jennifer Neundorfer所言：“我確實(shí)認(rèn)為這是創(chuàng)業(yè)公司的進(jìn)化時(shí)刻。”

       原文標(biāo)題 : AI初創(chuàng)公司的3種死法，是死在寒冬還是自我進(jìn)化？