引言

在動(dòng)漫中，英雄通常有兩種形態(tài)——打小怪用日常形態(tài)；打中怪用變身形態(tài)。

一旦遇到大boss，這兩種形態(tài)明顯頂不住。此時(shí)，我們將看到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的爽文橋段——英雄即將狗帶，精神的力量讓他激發(fā)出“六親不認(rèn)”的戰(zhàn)時(shí)形態(tài)，旋即將大boss掀翻在地，跪地痛哭。

假設(shè)CEO是美少女戰(zhàn)士，面對(duì)最大反派貝利爾女王，只有通過“月野兔”——“水兵月”——“超級(jí)水兵月”——“永恒水兵月”——“新后倩妮迪”的4次形態(tài)進(jìn)化，才能取得勝利。

同理，“和平狀態(tài)”和“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”對(duì)應(yīng)著CEO的不同形態(tài)。

“和平時(shí)期”指公司在自己的核心市場中擁有比競爭對(duì)手更大的優(yōu)勢，且市場正處在增長時(shí)期。此時(shí)，CEO需要專注于擴(kuò)大市場，用各種方式鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)造力，以尋找各種公司橫向發(fā)展的可能性，而不是打敗競爭對(duì)手。

正面案例：此前的Google——不遺余力地為互聯(lián)網(wǎng)提供“加速器”，如QUIC協(xié)議。

“戰(zhàn)爭時(shí)期”指公司要抵御迫在眉睫的生存威脅：競爭對(duì)手、劇烈的宏觀經(jīng)濟(jì)變化、市場變化、供應(yīng)鏈變化等。此時(shí)，公司“彈藥有限”，CEO必須不惜一切代價(jià)達(dá)成最重要、最緊迫的目標(biāo)。

如果CEO不馬上采用雷霆手段，而是“漸進(jìn)式創(chuàng)新”，問題就會(huì)接踵而至。

反面案例：近期的Google。雖然Google已經(jīng)用一個(gè)又一個(gè)的產(chǎn)品證明自己還在跑，但每次產(chǎn)品更新都會(huì)帶來“新笑話”。最不容忽視的是，其作為“搜索霸主”的優(yōu)勢在縮小。

Gartner預(yù)測，到2026年，傳統(tǒng)搜索引擎的搜索量將減少25％，AI解決方案或?qū)⑷〈�過去在傳統(tǒng)搜索引擎中執(zhí)行的用戶查詢。

Google交出的最新答卷呢？emmm就是那個(gè)建議網(wǎng)友吃石頭的AI搜索。

“老對(duì)手”笑開了花。Stat Counter統(tǒng)計(jì)，2024年4月，微軟Bing網(wǎng)絡(luò)流量環(huán)比增長15%，而Google環(huán)比增長僅為1%。

“新對(duì)手”也暗自竊喜。據(jù)AI產(chǎn)品榜統(tǒng)計(jì)，2024年4月，Chat GPT“套殼之王”Perplexity在AI搜索引擎類別的訪問量為7353萬次，僅次于微軟Bing，甚至被視為未來的“Google殺手”。

那么，Google的CEO Sundar Pichai做了什么？

據(jù)FT在兩個(gè)月前的報(bào)道，Pichai做了一個(gè)自由創(chuàng)新空間，讓大家可以隨意創(chuàng)新，不用擔(dān)心砸公司“權(quán)威性”招牌；他親自擔(dān)任“AI首席產(chǎn)品官”，參與日常決策，關(guān)注AI 產(chǎn)品細(xì)節(jié)，包括決定如何在產(chǎn)品中整合GenAI功能；他溫和包容，讓大家共同探討問題，但引來“狼性”員工吐槽：領(lǐng)導(dǎo)層只會(huì)指出“模糊的AI方向”，缺乏自己的真正立場，會(huì)損害公司的根本利益。

微軟CEO Nadella曾放豪言，要讓Google像黯然落幕的搜索引擎AltaVista一樣被淘汰。

能不能實(shí)現(xiàn)不知道，但Google和“硅谷好人”Pichai是真的要打場硬仗。

行業(yè)巨頭尚且如此。對(duì)于小公司來講，無論是突然冒頭的競爭對(duì)手，多變的政策環(huán)境，還是受不了風(fēng)吹草動(dòng)的供應(yīng)鏈，“迎戰(zhàn)”時(shí)刻只會(huì)更多。

a16z創(chuàng)始合伙人Ben Horowitz曾表示，自己只當(dāng)過9個(gè)月的“和平期”CEO，之后的7年就一直擔(dān)任“戰(zhàn)時(shí)CEO”。而他在管理上的最大發(fā)現(xiàn)是“和平時(shí)期”與“戰(zhàn)爭時(shí)期”需要截然不同的方式。有趣的是，大部分管理書籍都教你怎么在“和平時(shí)期”當(dāng)CEO，卻不說怎么做一個(gè)“戰(zhàn)時(shí)CEO”。

何種形態(tài)稱得上一個(gè)合格的“戰(zhàn)時(shí)CEO”？適道綜合Ben Horowitz和NFX的觀點(diǎn)，嘗試給出可參考的答案。

01 “和平時(shí)期”的loser，“戰(zhàn)爭時(shí)期”的winner

喬布斯在1997年返回蘋果時(shí)，蘋果距離破產(chǎn)只有數(shù)周時(shí)間，這是典型的“戰(zhàn)爭時(shí)期”。他要求每個(gè)人都精確地執(zhí)行并遵循自己的計(jì)劃，在核心任務(wù)之外沒有個(gè)人創(chuàng)新的余地。

而Google的管理層允許甚至要求每位員工將20%的時(shí)間用于自己的新項(xiàng)目，以此來促進(jìn)“和平時(shí)期”的創(chuàng)新。

這就是對(duì)比。二者不分優(yōu)劣，都非常有效，但你需要在合適的時(shí)候做合適的管理，具體區(qū)別如下：

協(xié)議：“和平時(shí)期”的CEO知道正確的協(xié)議將贏得勝利；“戰(zhàn)時(shí)CEO”為了勝利有時(shí)會(huì)違反協(xié)議。

放權(quán)：“和平時(shí)期”的CEO專注于全局，賦予員工做出詳細(xì)決策的權(quán)力；“戰(zhàn)時(shí)CEO”會(huì)做任何事情，旨在保證公司當(dāng)前的主要目標(biāo)得以執(zhí)行。

人才：“和平時(shí)期”的CEO招募大批有志之士；“戰(zhàn)時(shí)CEO”除了保證公司有足夠的優(yōu)秀人才，該裁人時(shí)不會(huì)手軟。

公司文化：“和平時(shí)期”的CEO花時(shí)間定義公司文化；“戰(zhàn)時(shí)CEO”用戰(zhàn)爭定義公司文化。

優(yōu)先級(jí)：“和平時(shí)期”的CEO總是留有Plan B；“戰(zhàn)時(shí)CEO”有時(shí)要為Plan A孤注一擲。

路線：“和平時(shí)期”的CEO知道該如何做讓公司保留巨大優(yōu)勢；“戰(zhàn)時(shí)CEO”則會(huì)劍走偏鋒。

邊界：“和平時(shí)期”的CEO盡量讓自己的行為不越界；“戰(zhàn)時(shí)CEO”為達(dá)目的有時(shí)會(huì)做一些“很過分”的事。

競爭：“和平時(shí)期”的CEO希望利用自己無形的優(yōu)勢打敗對(duì)手；“戰(zhàn)時(shí)CEO”更傾向于貼身肉搏。

市場：“和平時(shí)期”的CEO目標(biāo)是擴(kuò)大市場；“戰(zhàn)時(shí)CEO”專注于贏得市場。

創(chuàng)新：“和平時(shí)期”的CEO盡量容忍偏離計(jì)劃的事；“戰(zhàn)時(shí)CEO”則完全不能容忍。

專制：“和平時(shí)期”的CEO不會(huì)主動(dòng)表態(tài)；“戰(zhàn)時(shí)CEO”則希望自己的聲音和意志回蕩在整個(gè)公司。

沖突：“和平時(shí)期”的CEO最大程度地減少?zèng)_突；“戰(zhàn)時(shí)CEO”有時(shí)卻會(huì)加劇矛盾（只要對(duì)公司有利）。

共識(shí)：“和平時(shí)期”的CEO努力爭取廣泛的支持；“戰(zhàn)時(shí)CEO”不會(huì)刻意建立共識(shí)，但也不會(huì)容忍分歧。

培訓(xùn)：“和平時(shí)期”的CEO會(huì)培訓(xùn)員工，確保他們對(duì)公司高度滿意，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展；“戰(zhàn)時(shí)CEO”對(duì)員工“軍訓(xùn)”，以確保他們打仗不輸。

退出：“和平時(shí)期”的 CEO 可以選擇退出市場占有率不是第一的業(yè)務(wù)；“戰(zhàn)時(shí)CEO”的“退出選擇權(quán)”是奢侈品。

CEO能否同時(shí)兼具兩類技能？有人覺得，我是“和平時(shí)期”的loser，但可能是“戰(zhàn)爭時(shí)期”的winner。

類似的例子確實(shí)存在。比如John Chambers完全勝任了思科“和平時(shí)期”的CEO，但在思科與Juniper、HP“打仗”時(shí)，卻力有不逮；喬布斯在“和平時(shí)期”被放逐，但在最激烈的“戰(zhàn)爭時(shí)期”回歸公司，帶領(lǐng)蘋果走向輝煌。

對(duì)于這個(gè)問題，Horowitz相信答案是肯定的，但非常難。這意味著CEO不僅要理解許多管理規(guī)則，還要靈活運(yùn)用，包括在關(guān)鍵時(shí)刻違反甚至重塑規(guī)則。

02 心態(tài)是成敗的最大杠桿

到底如何做呢？NFX認(rèn)為，CEO的心態(tài)是任何公司成敗的最大杠桿。而且這家著名風(fēng)投是真的找到了近十位以色列數(shù)十億美元公司的CEO進(jìn)行現(xiàn)身說法。注意，這里不說立場，只吸納觀點(diǎn)（狗頭保命）。

原則一：關(guān)心你的員工

頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)顯著特征：深切地關(guān)心著公司、產(chǎn)品、客戶，尤其是團(tuán)隊(duì)成員。

雖然每家公司都說自己關(guān)心員工，但在順境中提供員工福利和在逆境中關(guān)心員工根本不是一回事。Tomorrow.io的CEO Shimon Elkabetz表示：“請(qǐng)將員工置于中心。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大有韌性，公司就有更大機(jī)率沖過難關(guān)。而員工也會(huì)記住，危險(xiǎn)時(shí)刻，公司是自己的穩(wěn)定和理智的來源。”

原則二：專注于絕對(duì)優(yōu)先

明確業(yè)務(wù)的絕對(duì)優(yōu)先級(jí)，以及如何完成。

Lightricks的Farbman指出：“專注和優(yōu)先排序是保證企業(yè)長期成功的關(guān)鍵。雖然每個(gè)初創(chuàng)企業(yè)都不斷地被提醒要專注，但是在‘戰(zhàn)時(shí)’，這將提升至一個(gè)全新的高度。如果你不善于管理公司優(yōu)先事項(xiàng)，危機(jī)會(huì)吞噬你。而專注是制勝的關(guān)鍵。”

如果你的優(yōu)先級(jí)調(diào)整沒有顯現(xiàn)，說明你的思考不夠深入。當(dāng)形勢特別嚴(yán)峻時(shí)，CEO必須回歸本質(zhì)：優(yōu)先處理關(guān)鍵事項(xiàng)，將其他一切放在次要位置。包括去除“可有可無”功能，不產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響的特性。你需要重新思考究竟哪個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要被推動(dòng)，以及團(tuán)隊(duì)要如何不惜一切完成目標(biāo)——CEO的工作是確保每個(gè)成員知道自己需要完成的工作，在目標(biāo)中扮演的角色。

原則三：定期溝通

“戰(zhàn)時(shí)CEO”需要與團(tuán)隊(duì)保持清晰、透明、定期的溝通。溝通內(nèi)容不僅包括業(yè)務(wù)更新，還要讓員工覺得自己被聯(lián)系、被支持，屬于集體的一部分，這會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員更加團(tuán)結(jié)，彼此信任。

有的CEO可能會(huì)在危機(jī)浮現(xiàn)時(shí)與員工溝通，沒幾次就停了。注意，即使你認(rèn)為公司已經(jīng)度過了最糟糕的時(shí)期，也要繼續(xù)溝通下去，因?yàn)闈撛谟绊懣赡苓h(yuǎn)超你想象。對(duì)此，CEO需要建立一個(gè)“溝通慣例”，符合員工預(yù)期和依賴。

Unity的CEO Tomer Bar-Zeev建議：“即使你沒有什么新內(nèi)容要說，也要與團(tuán)隊(duì)溝通。” “不要低估員工在動(dòng)蕩時(shí)期聽到你的聲音（最好是看到你）的重要性。人類很多時(shí)候都是在混亂的現(xiàn)實(shí)中尋找歸屬感和穩(wěn)定感。”

原則四：以身作則

Honeybook CEO Oz Alon表示：“對(duì)我來說，最重要的一課是以身作則。” 如果你從本文中只能記住一個(gè)觀點(diǎn)，就應(yīng)該是這點(diǎn)。

一切都從你開始，你是CEO，是靈感的來源，是人們仰望的對(duì)象，你必須成為你自己愿意追隨的人。這包括，你需要參與并成為解決方案的一部分。你需要在場，需要被看到；在Zoom展示你的面容，出現(xiàn)在辦公室，主動(dòng)并親自給員工發(fā)短信。有時(shí)，要在員工需要時(shí)站在他們身邊。

Wix的Abrahami總結(jié)道：“作為CEO，你是領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)吧。如果你是在困難時(shí)刻不拋棄團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就讓團(tuán)隊(duì)知道并感受到這一點(diǎn)。”

原則五：萬全應(yīng)對(duì)

無論何種危機(jī)來臨，計(jì)劃不能少。如果情況會(huì)比想象的更糟，那就改變路線以反映新的現(xiàn)實(shí)——列出公司將面臨的所有破壞力量。

Papaya Global的CEO Eynat Guez指出：“對(duì)于任何一種可能情況，你都要有應(yīng)對(duì)措施。”你的工作是減少破環(huán)因素對(duì)業(yè)務(wù)和客戶的干擾。不僅要告訴你的團(tuán)隊(duì)該做什么，還要讓他們能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)而努力。

原則六：找到適度區(qū)

“適度區(qū)”指CEO為企業(yè)找到一種恰到好處的狀態(tài)。

注意，這不是平衡的藝術(shù)。適合你的“適度區(qū)”很可能相當(dāng)極端。關(guān)鍵在于找到一個(gè)定制化、細(xì)致入微的解決方案，充分考慮你的特定背景和每個(gè)問題的情況，包括在創(chuàng)始人所有主要領(lǐng)域——培養(yǎng)自我、管理員工、與投資者溝通、在市場中導(dǎo)航——學(xué)會(huì)識(shí)別“適度區(qū)”。這是一項(xiàng)不明顯，但能夠?qū)⑹澜缂?jí)企業(yè)家與其他人區(qū)分開的技能。

CEO隨時(shí)都會(huì)被拉向不同的方向。你需要同時(shí)處理短期需求和長期目標(biāo)；在最壞情況和最好結(jié)果之間權(quán)衡；在現(xiàn)實(shí)主義和樂觀主義之間找到平衡——無論是日常事務(wù)還是危機(jī)期間。

短期與長期。eToro的CEO Yoni Assia說：“面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)，‘戰(zhàn)時(shí)CEO’迅速做出艱難決定，以保護(hù)公司和員工。他們會(huì)在短期危機(jī)管理與長期戰(zhàn)略愿景之間找到平衡，確保公司保持韌性和適應(yīng)性。”

原則七：練習(xí)樂觀

幾年前，我寫過：成為強(qiáng)大初創(chuàng)企業(yè)CEO的部分原因在于樂觀。

要樂觀。對(duì)你的團(tuán)隊(duì)、對(duì)你自己、對(duì)你獲勝的機(jī)會(huì)保持樂觀。沒有這一點(diǎn)，很難讓自己和他人保持動(dòng)力。

你必須知道你可以建設(shè)未來，以某種重要方式增加價(jià)值。這種愿景在危機(jī)時(shí)期不能消失。事實(shí)上，此時(shí)，樂觀就是你能帶給團(tuán)隊(duì)的最佳心態(tài)。

我很喜歡Frank Herbert在《沙丘》中的一句話：“重壓之下，心態(tài)可以積極或消極：開或關(guān)。把它看作一個(gè)光譜，一端是負(fù)面的無意識(shí)；另一端是積極的超意識(shí)。”

你的心態(tài)可以被訓(xùn)練，那么就在順境中練習(xí)樂觀，以便于在一切都出錯(cuò)時(shí)仍能保持樂觀。

03 Google需要一個(gè)真正的戰(zhàn)士

我們繼續(xù)舉Google的例子。作為一家偉大的公司，其成長經(jīng)歷不會(huì)一帆風(fēng)順。

1998年，Google由Larry Page和Sergey Brin共同創(chuàng)建。在KPCB和Michael Moritz的建議下，兩位“Google Guys”招募“靈魂人物”Eric Schmidt擔(dān)任CEO，任期從2001年到2011年。

在Schmidt的10年統(tǒng)治期，Google成長為行業(yè)巨頭。2004年，Google上市時(shí)的市值為230億美元，2011年市值超過3000億美元；2004年?duì)I收為32億美元，2011年增長到380億美元；2004年凈利潤為4億美元，2011年增長到97億美元。

Schmidt是完美的“和平時(shí)期CEO”，因此當(dāng)Larry Page回歸接任時(shí)，外界傳來了很多雜音。

再次感嘆，歷史是何其的相似。彼時(shí)，Google也遇到了一些“大公司病”。

2010年11月，《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表了一篇報(bào)道。多位Google員工和前員工稱，公司過于官僚和膨脹。例如，Google過去將工程師從事的項(xiàng)目限制為10個(gè)，但近年來已經(jīng)增加到20個(gè)，甚至40個(gè)項(xiàng)目。更糟糕的是，公司鼓勵(lì)他們較少地開發(fā)新產(chǎn)品，而是專注于優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品。還有一位項(xiàng)目經(jīng)理透露，是時(shí)候辭職了，因?yàn)樗�需要在電子郵件里添加抄送很多人。文章發(fā)表后，Schmidt勃然大怒，要求《紐約時(shí)報(bào)》撤下文章。

除了官僚主義，Google還錯(cuò)過了社交網(wǎng)絡(luò)，被Facebook搶了“新巨頭”的風(fēng)頭。

暗礁險(xiǎn)灘，彼時(shí)的Google需要一個(gè)真正的戰(zhàn)士“重新創(chuàng)業(yè)”，而不是一個(gè)長袖善舞的“大管家”。很快，2011年1月，Schmidt宣布CEO職位由Larry Page重新?lián)�任，自己將轉(zhuǎn)任公司執(zhí)行董事長。

剛上任，Larry Page就重組公司高管，親自負(fù)責(zé)大多數(shù)重要產(chǎn)品部門，包括YouTube、廣告和搜索，并在每個(gè)部門頂層任命一位類似于CEO的經(jīng)理，希望能夠復(fù)制Android的成功。隨后，他代表Google，對(duì)Facebook的威脅做出了回應(yīng)，并推出了社交網(wǎng)絡(luò)Google+。2011年夏天，Google拿著統(tǒng)一、連貫的界面重新設(shè)計(jì)了所有產(chǎn)品。2012年，Page斥資120億美元收購了摩托羅拉，保護(hù)Android不受蘋果和其他公司的訴訟困擾。年底，Google開始在Kansas City安裝超高速光纖網(wǎng)絡(luò)，為城里所有人提供免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)連接。有的項(xiàng)目雖已撲街，卻在當(dāng)時(shí)重振了格局.......到Page重新掌管Google的第四年，公司狀態(tài)極佳，股價(jià)升至700美元以上。

Page總結(jié)了他的管理原則：

-不要推諉：親自做事，加快進(jìn)度。

-如果不能增加價(jià)值，就不要干涉其中。讓那些真正做事的人去相互討論，你去做其他事情吧。

-不要官僚主義。

-想法比年齡重要。年齡小并不意味著不值得尊重與合作。

-你所做的最糟糕的事就是用一個(gè)“NO”阻止別人做事。如果想說“NO”，你就要幫助他們找到更好的方法。

但是，2015年，接棒CEO的 Pichai似乎又變回了長袖善舞的“大管家”。

2004年，Pichai進(jìn)入Google；2008年，他在技術(shù)專家中變得非常出名，當(dāng)時(shí)Pichai與別人共同領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)化了Chrome。在擔(dān)任CEO之前，Pichai最后一次重要晉升是負(fù)責(zé)Android。兩名前員工說，Pichai主要是為了遏制該部門的野心。他砍掉了讓Android成為貫穿谷歌所有產(chǎn)品的主導(dǎo)軟件程序的正式計(jì)劃，理由是怕內(nèi)斗。

確實(shí)，Pichai在很大程度上避免了Google內(nèi)斗，他在公司的各個(gè)部門都建立了盟友，幾乎在每個(gè)部門都擔(dān)任過職務(wù)。

根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》2020年的報(bào)道。有人認(rèn)為，Pichai之所以得到了CEO職位，是因?yàn)樗�是那個(gè)最不需要這個(gè)職位的人。

甚至在4年前的報(bào)道中，員工對(duì)Pichai的評(píng)價(jià)和現(xiàn)在沒什么區(qū)別。

一種是“Pichai很體貼，非常具有包容性。”“Pichai總是喜歡分享他小時(shí)候的故事，來激勵(lì)年輕人。”“Pichai富有同情心，他關(guān)心人們。”

另一種是“Pichai給人留下一種深受挫折的印象，在需要做出決斷時(shí)有些猶豫不決。”“如果Google內(nèi)部存在批評(píng)，那就是在內(nèi)部有太多相互競爭的聲音，Pichai對(duì)我們真正必須做什么從來沒有足夠全面的視角。”

如今，AI戰(zhàn)場狼煙四起，一些原本的優(yōu)點(diǎn)在公司利益面前不再是優(yōu)點(diǎn)，而原本的缺點(diǎn)卻被無限放大。

可以看到，Pichai的“漸進(jìn)式改革”與微軟Nadella的“大刀闊斧”形成了鮮明對(duì)比，而Google內(nèi)外的高級(jí)利益相關(guān)者正在敦促 Pichai 采取更激進(jìn)和果斷的行動(dòng)。

至少，大家期待一個(gè)“不出笑話”的Google AI 。

       原文標(biāo)題 : 谷歌CEO中招管理盲區(qū)，戰(zhàn)時(shí)CEO才能決定公司存亡