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西電集團(tuán)王鋒:從信息化到數(shù)字化—制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的“變”與“不變”

轉(zhuǎn)的過程中要有計(jì)劃、目標(biāo),要有針對性,一個(gè)一個(gè)去做。做資產(chǎn)管理、遠(yuǎn)程維護(hù),至于大數(shù)據(jù)的深度優(yōu)化,前面的做好之后再談。有些企業(yè)現(xiàn)在的水平可能已經(jīng)到了一定程度,但是大多數(shù)制造型企業(yè)目前還處于信息化向數(shù)字化過渡的時(shí)期,因此我們要有計(jì)劃,有目標(biāo)。這是我所在的企業(yè)2015年做的兩化融合時(shí)提出的打造五個(gè)能力。5年過去了,2015年數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛開始,我們當(dāng)時(shí)提出了數(shù)字化研發(fā)設(shè)計(jì)的能力、市場洞察和訂單獲取的能力、高效交付的能力以及產(chǎn)品在線遠(yuǎn)程運(yùn)維的能力、智能制造能力,后邊這個(gè)比較虛,我們離智能制造還比較遠(yuǎn),前面幾個(gè)能力是我們在“十三五”期間一直打造的。

現(xiàn)在說數(shù)字化轉(zhuǎn)型,對這四個(gè)能力來說還是一樣的,對全域流程進(jìn)行梳理和打通,規(guī)劃一些核心的系統(tǒng),這些系統(tǒng)怎么連接,是上SOA的架構(gòu),還是上中臺,各個(gè)企業(yè)不同可以自己選擇,是要有更多的系統(tǒng),還是要把它有效的整合,取決于我們對轉(zhuǎn)型的總體規(guī)劃。

轉(zhuǎn)型要哪里痛轉(zhuǎn)哪里,哪個(gè)地方重要,哪個(gè)地方現(xiàn)在有瓶頸就轉(zhuǎn)哪。非市場競爭型企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以很徹底,很大范圍地去做。比如“十二五”期間的中央企業(yè)CIO年會,基本每年都是國家電網(wǎng)來做交流,我們現(xiàn)在做的這些國家電網(wǎng)在5年前可能都已經(jīng)做過了,所以它現(xiàn)在可以大面積地、徹底地進(jìn)行轉(zhuǎn)型,提出“三型兩網(wǎng)”的戰(zhàn)略。但是我們作為全競爭型制造業(yè),可能確實(shí)沒有這么大的魄力,也沒有這么多的資源去投入,我們首先考慮的還是最急迫的問題。當(dāng)下我們在重新梳理CRM,明確客戶關(guān)系怎么處理,客戶畫像怎么畫,客戶分類怎么分,市場怎么洞察,訂單怎么高效獲取。

我們企業(yè)基本上有一半的訂單來自于國家電網(wǎng),因此從去年開始把客戶端的系統(tǒng)和國家電網(wǎng)采購端的系統(tǒng)做全面的打通,還有設(shè)備的遠(yuǎn)程維護(hù)等,已經(jīng)做了六七年,但是由于拿不到客戶的數(shù)據(jù),因此效果差強(qiáng)人意,F(xiàn)在不一樣,國家電網(wǎng)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型,要做中樞,給整個(gè)社會提供服務(wù),提供什么?他們也沒有想好,數(shù)據(jù)是最容易想到的,因此主動(dòng)問我們要不要,并且采購訂單數(shù)據(jù)、設(shè)備運(yùn)行的數(shù)據(jù)都能直接給我們推過來,我們?nèi)プ鲞@些預(yù)防性的維護(hù)和供應(yīng)鏈的管理。因?yàn)閲译娋W(wǎng)是我們的大客戶,這樣整個(gè)的生態(tài)就能建起來,我們再對接自己的核心供應(yīng)商,進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的連接和感知。

我們“十三五”期間從ERP到PLM,再到MES和數(shù)字化工藝,把內(nèi)部整體平臺完全打通,高效運(yùn)行,支撐前面對客戶端高效的響應(yīng)。要數(shù)字化轉(zhuǎn)型就要有數(shù)據(jù),物聯(lián)系統(tǒng)把所有的水、電、汽,各種各樣的儀器儀表、生產(chǎn)試驗(yàn)設(shè)備全部接起來,并且對現(xiàn)有數(shù)據(jù)做了采集。還有生產(chǎn)加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗@些過程數(shù)據(jù)采集上來,可以實(shí)時(shí)關(guān)注到加工的進(jìn)度以及相關(guān)的異常情況,還做了很多移動(dòng)化的應(yīng)用,包括在線的場景,運(yùn)輸過程的分析,服務(wù)人員的感知,定位等等。

因此,數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底轉(zhuǎn)什么?第一,生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系。我們現(xiàn)在做信息化技術(shù),實(shí)際上是在提高我們的生產(chǎn)力,不管是工作過程數(shù)據(jù)化,人、機(jī)、料、法、環(huán)、測在線化,數(shù)據(jù)資產(chǎn)化,都是生產(chǎn)力方面的。如果說生產(chǎn)關(guān)系不動(dòng),不發(fā)生轉(zhuǎn)化,可能會對生產(chǎn)力形成反面的制約,所以生產(chǎn)關(guān)系要同步轉(zhuǎn)。

第二,員工賦能、流程重構(gòu)、組織解網(wǎng)。整個(gè)工作過程中的邏輯不是人去思考或者決定,從剛才的討論中知道,我們現(xiàn)在在搞機(jī)關(guān)化,把無限權(quán)力收縮,通過工作邏輯進(jìn)行分析之后由算法決定,核心還是匹配生產(chǎn)力的發(fā)展。在信息化時(shí)代,基本都在做一些系統(tǒng)的整合還有數(shù)據(jù)的融合。那在數(shù)字化時(shí)代,需要我們應(yīng)用一些先進(jìn)的技術(shù)對組織、人員賦能,發(fā)揮其應(yīng)有的作用,去做技術(shù)應(yīng)用推動(dòng)組織的變革。

西電集團(tuán)王鋒:從信息化到數(shù)字化—制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的“變”與“不變”

西電集團(tuán)王鋒:抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵點(diǎn)

CIO要同步做好自身的轉(zhuǎn)型。

第一,要有推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的能力。

第二,擁有影響他人的能力。如果你推動(dòng)不了,那么能不能影響主要決策領(lǐng)導(dǎo),或者搞規(guī)劃、搞企業(yè)管理的部門。如果他們沒有想這個(gè)事情,領(lǐng)導(dǎo)也不知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型干什么,經(jīng)營管理部門也沒有這個(gè)意識,那么搞IT的人做數(shù)字化轉(zhuǎn)型簡直就是天方夜譚。

第三,確定好方向。制造型企業(yè)的資源還是有限的,到底能轉(zhuǎn)哪些東西,或者從哪些地方轉(zhuǎn),不同企業(yè)會有一些區(qū)別,要抓住重點(diǎn),抓住痛點(diǎn),抓住最容易產(chǎn)生價(jià)值的點(diǎn)去做,客戶和流程是核心。如果一個(gè)10億的企業(yè),想做到30億,那么現(xiàn)在的經(jīng)營管理模式其實(shí)是支撐不了的,這就是方向。其他如我們企業(yè)做的和客戶連接、基礎(chǔ)架構(gòu)及企業(yè)平臺等,相對來說都是業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)的比較多的方向。

再一個(gè),要做好內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。這是我們自己數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的架構(gòu),團(tuán)隊(duì)要支撐。

最后總結(jié)一下。到底變了嗎?好像是變了,但是好像也沒有變,這個(gè)圖是2005年在國資委第一期企業(yè)信息管理師培訓(xùn)班學(xué)的,在當(dāng)時(shí)我們也講ERP,連接供應(yīng)商,連接客戶,打通供應(yīng)鏈。當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)確實(shí)不像現(xiàn)在,并沒有很好的支撐。實(shí)際上當(dāng)時(shí)的理念,目標(biāo)還是做這個(gè)事情。再一個(gè)2015年工信部做兩化融合貫標(biāo),從基礎(chǔ)應(yīng)用,到應(yīng)用集成,之后做創(chuàng)新,做協(xié)同,深度融合之后,競爭力就上去了,經(jīng)濟(jì)效益就出來了,也是做這個(gè)事情。

所以,我們可以說變了,也可以說沒變,變的是一些新技術(shù)的引用,把原來想做又做不好的事情,或者是很難做到的事情能做到。說沒變,基本的方向這么多年沒有變,主要的目的還是支持企業(yè)高效率運(yùn)行,支持企業(yè)盈利,支持業(yè)務(wù)流程全打通,以及對客戶的快速響應(yīng)。

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