健康產(chǎn)業(yè)作為兵家必爭之地，一直以來吸引各路產(chǎn)業(yè)主的窺探、整合、布局，其中不乏恒大、碧桂園、萬達(dá)“金主”地產(chǎn)商，也有阿里、騰訊、百度“人氣”互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

對于阿里這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，其中最不缺乏的就是“人氣”，就是其數(shù)以億計的線上流量池，并且也早已拆分健康板塊獨立操縱上市。

阿里的“醫(yī)療夢”野望不小，其也許在改變銀行外，還將改變醫(yī)療。

最具代表的就是阿里巴巴“Double H”戰(zhàn)略在大健康領(lǐng)域的旗艦平臺——阿里健康（0241．HK），近千億市值的上市公司，其總體依然仍在虧損狀態(tài)。

以阿里健康作為主要運營平臺不斷整合集團內(nèi)部流量和資源，意在打通健康數(shù)據(jù)，為資源導(dǎo)入提供抓手。就如阿里所布局的醫(yī)藥電商、產(chǎn)品追溯、“未來醫(yī)院”、醫(yī)療云、醫(yī)療AI等業(yè)務(wù)。

阿里系資本在醫(yī)療健康領(lǐng)域的布局尚難總結(jié)出核心邏輯，參投項目的戰(zhàn)略考量居多，賽道也比較豐富，伺阿里醫(yī)療布局成型，一些優(yōu)質(zhì)資源亦可注入阿里醫(yī)療布局版塊，形成全鏈條、全流程的醫(yī)療健康布局。

但在現(xiàn)有布局中大多數(shù)流量還是集中在線上，并未與線下打通，其次現(xiàn)有健康數(shù)據(jù)維度單一，難以形成較為完整的健康檔案，提供支持。

阿里深知其短板所在，所以它做了這樣一件事就是幫助愛康國賓私有化，目前三足鼎立但已經(jīng)二分天下（2014年美年大健康以36億收購了慈銘體檢）的商業(yè)體檢市場，深知前端健康管理入口的龐大和重要性，同時也是能夠更大程度的挖掘客戶健康需求。

2004年成立，14年赴美上市的愛康國賓，決定15年中開啟私有化，并且在美年健康啟動收購的壓力下啟動“毒丸計劃”，雙方拉鋸半年之后，阿里健康旗下云鋒基金入局，成為愛康私有化唯一競購方。

最終協(xié)助愛康于2019年1月，退市完成私有化，阿里巴巴旗下淘寶中國控股和TreasureCottage將間接持有愛康國賓約23．8％的股權(quán)，蘇寧與云峰合作的基金將間接持有愛康國賓約8．2％的股權(quán)，成功收入囊中。

體檢作為線下健康數(shù)據(jù)的主要流量入口和數(shù)據(jù)來源，愛康國賓將承擔(dān)起建立用戶個人數(shù)字健康檔案的重任，在各場景吸收流量，打通數(shù)據(jù)孤島，建立用戶個人健康管理檔案為用戶服務(wù)，同時挖掘用戶健康及日常行為數(shù)據(jù)，抽象健康管理模型，反哺用戶及廠商。

在此之中，阿里系資本功不可沒，同時在醫(yī)療健康領(lǐng)域進行了豐富布局，國內(nèi)外標(biāo)的均有，涉及醫(yī)藥、基因、醫(yī)療信息化、醫(yī)藥零售、消費醫(yī)療、保險、體檢、醫(yī)療大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域。

阿里系資本在醫(yī)療健康領(lǐng)域的布局尚難總結(jié)出核心邏輯，參投項目的戰(zhàn)略考量居多，賽道也比較豐富，伺阿里醫(yī)療布局成型，一些優(yōu)質(zhì)資源亦可注入阿里醫(yī)療布局版塊，形成全鏈條、全流程的醫(yī)療健康布局。

并且在阿里健康的平臺基礎(chǔ)上，阿里系其他布局便具備了延伸的價值，布局全產(chǎn)業(yè)鏈，依靠對用戶全生命周期的了解，利用對用戶了解及技術(shù)優(yōu)勢做B端數(shù)字化升級解決方案。

數(shù)據(jù)來源：易觀

阿里健康主要集中追溯、醫(yī)藥電商、醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和健康管理領(lǐng)域，而如今也在逐步發(fā)力智能醫(yī)療，但是營收主力依然是放在電商業(yè)務(wù)上，但主要以平臺的形式為整個阿里系醫(yī)療布局起到“紐帶式”功能。

兩年間，阿里健康已逐步完成對天貓醫(yī)藥業(yè)務(wù)的收購和整合。

2016年，阿里健康與天貓簽署了天貓醫(yī)藥館的代運營服務(wù)協(xié)議；

2017年5月，阿里健康宣布收購天貓“藍(lán)帽子”保健食品業(yè)務(wù)；

2018年4月，在釘釘企業(yè)服務(wù)市場開啟“健康醫(yī)務(wù)室”，為企業(yè)用戶提供問醫(yī)、購藥、體檢等一站式健康解決方案；

2018年5月，阿里健康再度宣布收購天貓醫(yī)療器械等類目。

2018年9月，與阿里云宣布共建ET醫(yī)療大腦2．0，深耕醫(yī)療AI業(yè)務(wù)；

2018年8月到10月間，先后與菜鳥點我達(dá)、餓了么蜂鳥合作，已在北京、廣州、深圳、杭州四個城市實現(xiàn)24小時的急送藥服務(wù)。

與“騰訊系”醫(yī)療布局不同的是，阿里的對外投資與合作均基于補足自身產(chǎn)品技術(shù)，，同時也積極參與被投企業(yè)的發(fā)展決策層面。這與阿里系企業(yè)在其他領(lǐng)域做戰(zhàn)略布局的“吸納流量＋兼并資源”模式一脈相承。

目前可見的是，阿里的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)布局分為四步走，以阿里旗下云峰基金等資本力量進行“開路先鋒”，支付寶、螞蟻金服為其支付與金融體系“兜底”，融合淘寶、天貓的經(jīng)驗?zāi)Ｊ綖槠溽t(yī)療產(chǎn)業(yè)布局影響運營底層框架，通過阿里健康為“紐帶”承接上下游，完成產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。

進軍醫(yī)療健康領(lǐng)域后，阿里也經(jīng)過了政策叫停，企業(yè)投訴等種種阻礙，隨后逐漸形成完整的業(yè)務(wù)線和龐大的布局，也漸漸為扭虧為盈而努力。

作者丨叢名龍