對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，對線下零售的爭奪和改造，意味著將線上流量變現(xiàn)的機會。

但機會之外，盡是挑戰(zhàn)。2017年開始，騰訊和阿里對線下零售巨頭在資本方面頻頻出手。不過，資本上的牽手無法解決根本問題。傳統(tǒng)零售行業(yè)涉及的鏈條復(fù)雜，互聯(lián)網(wǎng)公司滲入這個行業(yè)的過程并不是一朝一夕就能完成的。

騰訊采取的是一貫的去中心化原則。在騰訊的智慧零售地圖上，這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭習慣用開放服務(wù)能力的方式連接合作伙伴。在騰訊推出的智慧工具包里，無論是微信還是企業(yè)微信、或者是騰訊社交廣告和騰訊云，抑或是公眾號和小程序，都被提供給眾多零售商，幫助他們完成自己的迭代升級。

互聯(lián)網(wǎng)公司的能力很大程度上體現(xiàn)在數(shù)據(jù)化上，這也恰恰是傳統(tǒng)零售行業(yè)比較薄弱的環(huán)節(jié)。但技術(shù)之下，也意味著改造將涉及到企業(yè)改造的深水區(qū)。這對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，并不是容易啃下的骨頭。

但可以肯定的是，未來幾年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍然是零售行業(yè)主角。巨頭的動作和路線，一定程度上會決定這個行業(yè)在未來幾年的走向。

在極客公園Rebuild 2018科技商業(yè)峰會上，極客公園專訪了騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪。詳解了騰訊智慧零售的挑戰(zhàn)、路線和目標。

Q：騰訊是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，該怎么去了解傳統(tǒng)零售行業(yè)的需求，怎么去深入和合作伙伴交流溝通？

田：我們基本上采用了對于重點合作伙伴形成聯(lián)合項目組的形式，會非常專項深度的進行支持，幫助零售合作伙伴一起來進行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。這其實是一個整體的轉(zhuǎn)型過程。所以這是一個需要雙方一起參共同學(xué)習，共同進步的參與過程。

在執(zhí)行層面，我們派駐了團隊到合作伙伴的企業(yè)，深入了解零售的整個過程，包括超市里面，每一步的結(jié)賬流程，我們也會參加所有的重要會議，甚至在關(guān)鍵的流程上給予建議和推動。大部分機會是在線下，是在這些細節(jié)當中，通過這樣的方式的深入去了解真正的零售行業(yè)。其實零售商自己也有非常多的配合，通常需要大范圍配合的團隊，有一個交流的過程。所以從過去看下來的效果是不錯的。

Q：在這個過程當中，騰訊覺得遇到了哪些困難呢？

田：最大的挑戰(zhàn)就是改造零售行業(yè)這件事非常難，不是一個短時間內(nèi)能夠可以完成的事情。這也是我們正在深刻意識到的。零售行業(yè)的改造包括前端和后端，包括數(shù)據(jù)是否能做到全流程的線上化和透明，以及門店的智慧化改造。

過去我們總覺得，一些線上的工具已經(jīng)非常好用了，用的好多人能夠有非常好的效果。我們覺得有更多的介紹，或者有更多的宣講，大家就能夠迅速起來或者迅速配合上。但是實際上不是這樣的，因為使用騰訊這些工具的人，對于他們自身要求是非常高的，這些可能是他們過去不具備的能力。很多線下的人才，不知道怎么做線上運營，提高轉(zhuǎn)化率，這對他們來說，是全新的一套能力。更重要的是對于傳統(tǒng)零售企業(yè)自身內(nèi)部的配合是有很多的陳規(guī)需要打破，線上需要持續(xù)的來自于運營，需要運營的團隊長期持續(xù)的配合，當中一環(huán)掉鏈子就不行。但是過去，這幾個環(huán)節(jié)基本上是各干各的，每個環(huán)節(jié)的目標是不一樣，現(xiàn)在他們是否能互相合作，也不一定。所以當中真正的挑戰(zhàn)也是來自這方面的。

Q：這幾年，騰訊的智慧零售有很多成功的案例，在合作的過程中，我們發(fā)現(xiàn)合作伙伴急需解決的問題是哪些？按照緊急程度如何排序？

田：我覺得先是要幫助零售商去順應(yīng)這樣的一個總體的需求，基本上所有的線下零售商需要線上場來實現(xiàn)，因為他的用戶開始越來越習慣這樣的方式，越來越習慣用線上的方式來解決問題。但是同時用戶也離不開線下，所以應(yīng)該用新的方式來適應(yīng)消費者的變化。最迫切的需求，對于業(yè)務(wù)來說，最大的改變是線上場的構(gòu)建，這個基本上是迫在眉睫轉(zhuǎn)型的需求，所以我們幫他們一起去搭建這個團隊，一起去運營。流量該從哪里來，要怎么經(jīng)營這個流量，一步一步轉(zhuǎn)化，這些都是隨之而來的問題。緊接著有了線上需求的管理，再涉及到后端。這些我們覺得必須前端有了比較好的基礎(chǔ)，有了比較好的推演之后，到后端才能逐漸深入。

Q：其實很多的零售企業(yè)，特別大型的商超或者百貨集團，他們很早就有意識做平臺的入口，也找了很多互聯(lián)網(wǎng)的人才來做轉(zhuǎn)型，但一段時間以來的結(jié)果并不如意，背后的原因是什么？

田：為什么現(xiàn)在來做這件事情，因為我們看到跟兩三年前非常不一樣的情況。第一個是線上支付的普及，這個是過去花巨大的人力物力都沒辦法達到的，有了這個作為基礎(chǔ)才有后面改造可能。第二個，我們看到線上場的存在是越來越高效了，比如微信群的例子，它能夠觸達很多消費者。這個是微信逐漸發(fā)展、整個電商和購物環(huán)境的成熟等因素合力形成的社交變現(xiàn)的潛力。在經(jīng)過這么多年爆發(fā)以后，這些因素一起導(dǎo)致線上場的形式和成本發(fā)生很大的變化，所以這也是現(xiàn)在發(fā)生改變的重要契機。

Q：騰訊比較傾向哪一類的線下零售企業(yè)合作呢？

田：騰訊在過去有了蠻多的想法，有了反思，我們發(fā)現(xiàn)單純的把工具交給合作伙伴，其實是不夠的。更重要的是，對方內(nèi)部協(xié)作能夠順利進行，對于危機度是不是有足夠的感受，是不是有足夠好的基礎(chǔ)，能夠很迅速的實現(xiàn)。

所以騰訊覺得越來越重視的標準，第一個是它數(shù)字化的基礎(chǔ)是怎樣的，第二個，是整個管理層對于這個事情的危機感是怎樣的，是不是把這些轉(zhuǎn)型當作重點，是不是愿意投入相當?shù)囊庠竵碜鲞@個事情，有沒有準備做全流程的改造。這真的是破繭成蝶，蠻痛苦的過程，需要花很多時間精力的過程。是不是有這樣的資源做這個事情。

Q：有沒有具體的案例？

田：比如說我們很多超市都會推掃碼購，但是沃爾瑪是個很好的例子，他們在自身的管理上做了非常多的思考和調(diào)整，給收銀員的工資是怎樣的，收銀員之間的配合怎樣的，我覺得這是相對比較小的一個例子，但也是能夠看出來一定的配合度。

前端方面，我們和沃爾瑪攜手打造了數(shù)字化的全流程購物體驗，包括更便宜的購物體驗（騰訊社交流量向沃爾瑪個性化服務(wù)的轉(zhuǎn)化），更豐富的支付創(chuàng)新（掃碼購人臉支付），更精準的市場營銷（微信支付小程序社交廣告娛樂 IP），更強大的會員體系，更高效的協(xié)作方式（企業(yè)微信）

其中，小程序掃瑪購90天內(nèi)滲透率達30％，并且保持快速的擴張速度，月均新增掃碼購上線門店高達40家。而這也為線上線下業(yè)務(wù)帶來積極影響，掃碼購用戶月度復(fù)購次數(shù)達到2次，顯著高于零售業(yè)平均水平，掃碼購結(jié)算頁跳轉(zhuǎn)京東到家點擊率達3％。

這背后離不開CEO層面對全渠道戰(zhàn)略的支持和持續(xù)溝通，讓線上和線下團隊統(tǒng)一組織設(shè)定和激勵體系，產(chǎn)品在5個月內(nèi)迭代高達20次。

Q：如果談到整個行業(yè)，包括我們競爭對手阿里，如果從大的路線，或者我們戰(zhàn)略的方向來說，本身的區(qū)別是什么呢？

田：其實我們倒不太去思考兩者之間的，我們更多是從商業(yè)之間的關(guān)系來看待這件事情。商戶跟用戶產(chǎn)生直接的對話，找到平時的用戶，而且我們會協(xié)助來幫忙找到，我覺得這是我們始終堅持的一個理念，我們始終把自己放在這樣的一個助力者的角色上，這是我們比較堅持的理念。

Q：騰訊在智慧零售階段性的目標是什么？

田：因為我們做助力者，倒不是一個有形的產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品路線圖等等，反而是去制定他真正屬于它自己的流程、標桿，所以都是根據(jù)一個行業(yè)的特性和每個行業(yè)的屬性。所以我們要持續(xù)的往這方面推進。

Q：因為零售這個行業(yè)在最近一年時間有了很多新的概念，包括創(chuàng)投的市場上也是目前比較火的，但是你可以看到，去年有一些很火的公司，到今年可能有些在轉(zhuǎn)型，有些銷聲匿跡了，你是怎樣看待所謂的風口？

田：有風口的出現(xiàn)，因為大家能感受到機會，機會確實是不一樣的，所以我覺得共同點，大家都有機會，從很多案例來感覺到這個機會是真實存在的，因為很多來自于路徑的調(diào)整。我們始終覺得兩方面，一方面是從商家的本身，看到這里面重塑的價值，所以技術(shù)的演進轉(zhuǎn)化的方式，我覺得是進入了一個改革逐漸深入的過程，所以也會有更多人，反而會期待看到更多的新模式。

Q：最近大家比較關(guān)注零售、電商渠道的下沉，騰訊是不是會考慮下沉的渠道，或者過去是有這樣的合作案例，或者市場調(diào)研嗎？

田：其實微信平臺的特質(zhì)，它本身就是一個草根力量的平臺。支付的推廣其實是從煎餅果子的攤上貼二維碼，就可以完成的轉(zhuǎn)型。在零售產(chǎn)業(yè)是一樣的，我看到做得非常好的，是樓下一個社區(qū)的生鮮店，所以它本身就是一個我覺得普惠性的，非常平民，低門檻的，我覺得越是到下沉的市場，這樣的一套流程，活力會更強，更快。我覺得演進的速度也有可能超過我們的預(yù)期。

對于這個市場，一方面我覺得會密切觀察，確實看到了很多這個當中有他們自己的創(chuàng)造力，很驚人的。另外我們要再不斷的演進自己，去貼合他們的需求，一個非常開放的姿態(tài)來承接他們的需求。