本文為“聞道-尋找隱形冠軍”欄目第13篇原創(chuàng)

1993年，是中國房地產(chǎn)發(fā)展史上的一個重要分水嶺。在樓市這場激流勇退、先揚后抑的戲碼中，海南成了那個最完美的剪影。憑借經(jīng)濟特區(qū)等政策大禮包，海南一度成為房企“掘金客”的天堂。

1992年海南GDP增速高達41.5%，“虛火旺盛”的房地產(chǎn)撐起了海南經(jīng)濟的半壁江山。1993年，這座不足700萬人的小島上聚集了2萬多家房地產(chǎn)公司，平均每300個人就要支撐一家房地產(chǎn)公司。至今我們耳熟能詳?shù)囊槐姺科缶夼�，也都是搭著這股春風乘勝而起。1984年成立的萬科，1988年殺向房地產(chǎn)行業(yè)。不甘落后的碧桂園，1992年在順德開出了第一個樓盤，從此拉開了宇宙房企進階之路。但樓市這份不切實際的滔天富貴，來的快、去的更快。

1993年6月23日，房地產(chǎn)被緊急叫停，強制“祛熱”。時任國務院副總理的朱镕基發(fā)表講話，宣布終止房地產(chǎn)公司上市、全面控制銀行資金進入房地產(chǎn)業(yè).......受其影響，海南經(jīng)濟迅速下滑。1993至1995年，海南GDP增長率分別為20.9%、11.9%、4.3%，40%高速增長已成往事。行業(yè)陷入低谷，微觀企業(yè)首當其沖。不少房企開始收縮、蟄伏，還有一些干脆拆掉了馬路邊邊的廣告牌，改換門庭。

另類“差等生”逆襲

就是在這樣一個行業(yè)退潮年份（1993年），29歲的吳亞軍逆勢開啟了創(chuàng)業(yè)之旅。“她辭去了《中國市容報》記者職位，成立了重慶佳辰經(jīng)濟文化促進有限公司，這便是龍湖的前身。 1997年，龍湖推出重慶龍湖花園南苑項目，正式殺入住宅領域。2000年，龍湖正式進軍商業(yè)地產(chǎn)，3年后龍湖首個天街商業(yè)項目于重慶開業(yè)。憑借住宅與商業(yè)上雙線發(fā)力，龍湖漸漸在重慶穩(wěn)住了腳跟。

截至此時，歷經(jīng)10年發(fā)展的龍湖只能勉強算一家“二流”房企。它排名重慶地產(chǎn)行業(yè)“老三”，與布局全國的頭部房企相去甚遠。但在房地產(chǎn)這個重資產(chǎn)、強周期行業(yè)，我們不能像互聯(lián)網(wǎng)那般唯速度論、唯增長論，那些穩(wěn)健經(jīng)營、具備風險抵御能力的房企或許更應該被重視。

當時有很多例子，可以反映出吳亞軍經(jīng)營理念的某些不同。比如她沒有選擇像萬科、碧桂園那樣從改革最熱、市場經(jīng)濟最發(fā)達的廣東起家，而是在從偏安一隅的重慶出發(fā)；再者，吳亞軍選擇進軍房地產(chǎn)市場的時機也很微妙，正是行業(yè)退潮之時......所有這些或許都在昭示，吳亞軍掌舵的龍湖已經(jīng)作好了低調(diào)潛行、決戰(zhàn)長期的準備。

2005年龍湖進入北京市場，開啟全國化布局；2017年，龍湖以冠寓為抓手殺入租賃住房領域；2018年，龍湖物業(yè)升級為“ 智慧服務 ”，同年龍湖地產(chǎn)正式更名為龍湖集團。 這一時期龍湖有了兩個大轉(zhuǎn)變：一個是加速全國化版圖擴展；另一個是強化集團化經(jīng)營，完善開發(fā)、運營、服務全業(yè)務板塊。盡管在業(yè)務版圖上有所拓展，但龍湖業(yè)績上并不“出彩”。10多年來，在全國地產(chǎn)銷售額排行榜中，相比其他房企的大漲大跌，龍湖一直保持在10名上下。當時，很多人認為龍湖過于“克制“了。但也有人認為，“在2019之前的這一輪地產(chǎn)狂飆中，房企是很難剎住車的，唯一有效的方法是控制拿地。”用他的話說，每年動輒上萬億土儲規(guī)模，注定不可持續(xù)。

根據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)，2017年融創(chuàng)與碧桂園新增土地貨值分別高達1.4萬億元、1.2萬億元，恒大、萬科也都超過了6000億之巨，龍湖只有2800億元。此后，以碧桂園、恒大（爆雷前）、融創(chuàng)、萬科為代表的big4每年新增土儲規(guī)模多維持在5000-10000億間，但自始至終龍湖從未超過3000億元。除了控制拿地金額外，龍湖還秉持了“不亂花錢、不拿貴地”的好習慣。2020年，龍湖CFO趙軼曾言：“龍湖在財務上始終保有一定余量，永遠不把公司逼到為了還錢去融資的地步，永遠擁有主動權(quán)和自主選擇權(quán)。

”2022年龍湖平均借貸成本為年利率4.1%，相對其他房企低了很多。同年，龍湖集團新增土地儲備34幅地塊，平均溢價率為4%，這個數(shù)字并不算高。龍湖集團高級副總裁兼地產(chǎn)航道總經(jīng)理張旭忠曾表示：“2023年到現(xiàn)在，拿地是在熱點城市，溢價率有點提升，但是依然控制在10%左右，這是一個比較合理的水平。”在龍湖穩(wěn)扎穩(wěn)打的30年間，諸如恒大、融創(chuàng)、碧桂園等全國知名房企，正在開始為他們早期的激烈擴張而買單

不爆雷是最好的“交待”‍‍‍‍最亢奮者，最先倒下。

2021年一季度，恒大爆雷，隨后許家印被捕。2022年5月，中國首家千億級國資房地產(chǎn)企業(yè)綠地集團爆雷。2023年8月，宇宙第一房企碧桂園自曝巨虧550億元，被迫延期還債......一個個鮮活案例，將房地產(chǎn)行業(yè)演繹成了雨果筆下的悲慘世界。但實際上，早在2012年，王石便預言了房地產(chǎn)即將由黃金時代轉(zhuǎn)向白銀時代。此后，郁亮更是喊出了“黑鐵時代”“努力活下去”的口號。

行業(yè)早有風險預警，但真正能規(guī)避風險、完成時代超越的房企終究是少數(shù)。

數(shù)據(jù)資料綜合整理自網(wǎng)絡

‍‍不久前，一份針對“2020年全口徑銷售榜前50”房企所做的“健康調(diào)查情況”顯示，截至2023年8月14日，上述50家房企中，未爆雷房企總數(shù)22家，其中國企（含混合所有制）11家，民企9家，外資2家。 其中民營房企成為重災區(qū)，36家民營房企中，27家爆雷，爆雷比例為75%（如果算上那些50名之后的房企，這個比例只會更高）。其中碧桂園、恒大、融創(chuàng)、世貿(mào)等行業(yè)排名前列的企業(yè)均在其中。

前20家房企中，未爆雷的民營房企只有4家，龍湖位居榜首。在行業(yè)頻頻爆雷，6成房企預虧、為生存而戰(zhàn)大背景下，龍湖卻逆勢生長。2023年上半年，龍湖集團實現(xiàn)股東應占溢利為80.6億元，剔除公平值變動等影響后，股東應占核心溢利65.9億元，同比增長0.6%。對行業(yè)而言，比賺錢更能提振士氣的是提前償債。2023年11月，龍湖提前償還了約20億港元；12月，龍湖集團再次提前償還20億港元銀團貸款。

至此，2025年前，龍湖將無到期需償還的境外銀團；2027年前，亦無到期美元債。此外，龍湖集團非有息負債科目中的供應鏈ABS、商票也已清零。截至2023年6月末，龍湖綜合借貸規(guī)模為2070.9億元。剔除預收款后，龍湖資產(chǎn)負債率為61.9%，同比下降6個百分點，創(chuàng)五年來最低。相比債少一身輕的龍湖，壓在整個行業(yè)身上的擔子并不輕松。

從2023年下半年開始，房企將逐步迎來償債高峰。根據(jù)中指研究院統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2023年下半年，房企信用債到期規(guī)模約2890億元，海外債到期規(guī)模約1470億元，合計4360億元。

為什么，龍湖具備如此強悍的償債能力？對比行業(yè)來看，這一方面源于龍湖克制、自律的經(jīng)營模式，另一方面與龍湖業(yè)務強大的造血能力密不可分。尤其在開發(fā)業(yè)務外，龍湖找到了第二（運營）、第三（服務）增長曲線。比如，2023年上半年，龍湖運營業(yè)務收入63.3億元，同比增長8%，毛利率高達77.3%。早在2021年，“冠寓”成為國內(nèi)第一個盈利的集中式長租公寓運營商。再如，上半年龍湖服務業(yè)收入58.4億元，同比增長13%，毛利率為31.9%。經(jīng)營性業(yè)務外，龍湖地產(chǎn)依舊穩(wěn)健。

根據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)，2023年龍湖集團全口徑銷售金額1736億元，位居行業(yè)第九、民企第一。在提前償債、三大業(yè)務齊頭并進背后，龍湖穿越周期的能力被越來越多的人發(fā)現(xiàn)、認可。這種能力既源于財務審慎、經(jīng)營克制，但說到底還是一種由理性主義、長期主義構(gòu)建的良性發(fā)展模式的成功。而體現(xiàn)組織力的“人”，正是主導這一切的最大變量。

家族生意交"外人"打理

2012年，美的創(chuàng)始人何享健將集團董事長交到了職業(yè)經(jīng)理人方洪波手中，后者同時還擔任上市公司美的電器的董事長。在人事變動背后，美的開創(chuàng)了一套先進的企業(yè)管理模式：分離所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，更好的實現(xiàn)企業(yè)傳承更替。彼時，何享健的這一做法引發(fā)了行業(yè)轟動，吳亞軍深受觸動。2019年，吳亞軍親赴美的學習交流。她被方洪波和何享健的信任關系折服，這更加堅定了吳亞軍內(nèi)心的某種抉擇。

2022年10月，吳亞軍將董事長一職交給了年僅40歲的職業(yè)經(jīng)理人陳序平。與陳序平同樣年輕的，還有他的龍湖履歷。從2008年清華碩士畢業(yè)進入龍湖算起，陳序平從最底層員工到龍湖一把手也不過14年。但吳亞軍愿意將龍湖交給一個“外人”打理，便注定了陳序平的不凡之處。

從“仕官生”一路歷經(jīng)工程師、工程經(jīng)理、項目總投資發(fā)展部負責人等職位歷練，2016年陳序平出任成都公司總經(jīng)理。任職成都4年間，龍湖成都地產(chǎn)銷售額從53億元增長到180億元。業(yè)績之外，陳序平在商業(yè)開發(fā)、租賃住房、智慧服務幾大賽道也干出了名堂。2021年下半年開始，陳序平一路拾級而上，從成都龍湖總經(jīng)理一路升為集團副總裁、高級副總裁、CEO.....“有很強的方向感，對龍湖文化認同，企業(yè)家精神、生意邏輯，組織能力、再到駕馭大系統(tǒng)的能力，都很突出。

”從吳亞軍對陳序平評價可以看出前者的信賴與期許。陳序平也沒有辜負長者的信任，在他第一個完全掌控的2023年，龍湖在業(yè)務進化、償債能力、賺錢能力等諸多方面表現(xiàn)都可圈可點。很多人將此歸咎于吳亞軍的識人知名，但本質(zhì)上這是一次對龍湖組織力的深度考驗。當很多民營房企忙于家族式傳承時，龍湖找到了另一個解法。2004年龍湖開始為校招生量身定做了一整套培養(yǎng)發(fā)展計劃。10多年后，它成了龍湖創(chuàng)造新鮮血液強有力的保障機制。

與很多人一樣，進入龍湖的陳序平最初并無特別享受到優(yōu)待。如果有，那只可能是“仕官生”項目產(chǎn)生的某種正向組織力：前期嚴格的篩選（吳亞軍親自面試）、后期大量培養(yǎng)資源，讓他們有了先聲奪人的機會。對于“仕官生”項目，龍湖有一套7:2:1的培養(yǎng)機制：70%培養(yǎng)付諸于挑戰(zhàn)性工作帶來的實踐鍛煉；20%是進行“引導人”手把手培養(yǎng)；10%來自于課堂培訓以及行業(yè)交流。在一次次的輪崗與實踐中，這些仕官生們被賦予了遠超常人的大局觀與掌舵能力。最終，這套機制與吳亞軍去家族化的傳承理念，形成了某種契合與印證。

結(jié)語

在房地產(chǎn)行業(yè)的幾十年奔騰中，龍湖也邁過的第30個年頭。面對至暗時刻，龍湖以低調(diào)務實經(jīng)營策略與獨到的生存法則，打造了穿越周期的能力。美國管理學家彼得斯與沃特曼通過走訪美國62家大公司，編著了他們的成名之作、暢銷全球的《追求卓越》一書。書中指出，自主創(chuàng)新、注重人才培養(yǎng)、重視價值觀等因素是一家企業(yè)走向卓越的重要因素。從龍湖身上與眾不同的“克制性”經(jīng)營理念，獨創(chuàng)的“仕官生”人才培養(yǎng)與傳承機制，以及低調(diào)務實的長期主義戰(zhàn)略，我們能看到它與那些卓越企業(yè)在業(yè)務戰(zhàn)略、人才傳承、文化價值等層面的某種共振。

這些追求卓越的因子，打磨出了龍湖個性鮮明的創(chuàng)新發(fā)展機制，讓龍湖在平凡中屢創(chuàng)奇跡：不管是從記者化身地產(chǎn)圈最成功女老板的吳亞軍，從士官生跳躍龍門的董事長陳序平，還是一路穩(wěn)扎穩(wěn)打、從西南邊陲走向全國，成就最強民營房企的龍湖集團.......所有這些，讓龍湖在而立之年屹立不倒。這也是行業(yè)的一個正向案例。‍‍

       原文標題 : 8成民營房企批量倒下，至暗時刻的另類活法