所謂的醫(yī)療零售化，指的是引入零售業(yè)態(tài)的手法來提供醫(yī)療服務(wù)，從而提升醫(yī)療服務(wù)整體的服務(wù)能力。零售業(yè)更多的是以客戶為中心，提供從售前到售后的全鏈條服務(wù)，核心是通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來為產(chǎn)品的銷售提供附加值，從而獲取更高的客單價和推升銷售規(guī)模。

而醫(yī)療本身即是一種服務(wù)，并不是為產(chǎn)品提供附加值。所以醫(yī)療的零售化更多的是集中在服務(wù)本身，更多的以病人為中心，提供全鏈條的從診前到診后的服務(wù)。但醫(yī)療零售化的終極目標(biāo)更多的是以控費(fèi)為核心，所有的服務(wù)和藥品等手段都是圍繞著這個目標(biāo)展開，這也就要求醫(yī)療零售化并不簡單的是服務(wù)好就可以，能滿足支付方的控費(fèi)需求更為關(guān)鍵。

醫(yī)療零售化的潮流是由支付政策改變而引起的：支付方的控費(fèi)舉措推動了用戶行為改變。比如，美國的奧巴馬醫(yī)改要求個人必須購買商業(yè)醫(yī)療保險，但商保較為昂貴，個人的承擔(dān)能力有限，保險公司就開發(fā)出了高免賠額保險，用戶在自己支付幾百到幾千美元之后，保險才會承保之后的醫(yī)療費(fèi)用。另一方面，節(jié)節(jié)高漲的醫(yī)療開支也逼迫保險公司提升保費(fèi)，這加大了企業(yè)的醫(yī)保負(fù)擔(dān)。為了降低自身的醫(yī)療開支，美國企業(yè)也加大了為員工提供高免賠額保險的比例。

在高免賠額保險的推動下，對于個人來說，門診或普通的小病都要自己掏腰包，就必須去尋找那些價格更低的門診服務(wù)。另一方面，大量涌入的新保險用戶沒有自己的家庭醫(yī)生，他們一旦需要問診服務(wù)更需要零售化的可及性較強(qiáng)的普惠醫(yī)療服務(wù)。更進(jìn)一步來說，除了高免賠額，保險公司在問診環(huán)節(jié)的控費(fèi)需求也非常強(qiáng)烈。美國的急診室開支非常高昂，過去幾年快速發(fā)展的應(yīng)急醫(yī)療中心（Urgent Care）則有效的替代了一部分急診室的功能，價格遠(yuǎn)低于急診室服務(wù)，而且位于商區(qū)等繁華地帶，用戶可以像購物一樣快速獲取這些服務(wù)。

因此，醫(yī)療零售化的源動力來自支付方和服務(wù)方的市場現(xiàn)狀。由于美國醫(yī)療服務(wù)的價格較貴，沒有保險自費(fèi)看病非常昂貴，削弱了醫(yī)療服務(wù)的可及性。一旦支付方推動覆蓋面擴(kuò)大并加大控費(fèi)力度，普惠性質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)就獲得了發(fā)展的動力。

另一方面，美國的價值醫(yī)療也推動了醫(yī)療零售化的快速發(fā)展。美國聯(lián)邦醫(yī)保（Medicare、Medicaid）這一主要支付方將按次數(shù)付費(fèi)改為按價值付費(fèi)（主要考察療效、核心考察指標(biāo)是30天內(nèi)再入院率），這迫使醫(yī)院必須關(guān)注病人出院之后的病情發(fā)展，逼迫其不得不去和院外市場的門診、康復(fù)和護(hù)理機(jī)構(gòu)展開合作。第二，聯(lián)邦醫(yī)保賠付的比率越來越平坦，這意味著醫(yī)院在收治同樣數(shù)量病人的前提下，收入并不會有增長，但人工和其他成本卻在年年上漲，這對醫(yī)院的利潤產(chǎn)生了明顯的擠壓。

醫(yī)院大力開展院外門診服務(wù)，無論是自建還是并購或者只是合作，無論是從避免罰款（30天內(nèi)再入院要被罰款）到節(jié)約成本還是再到滿足支付方的需求，醫(yī)院在院內(nèi)與院外的門診服務(wù)的合作動力是非常強(qiáng)勁的，院外市場也獲得了大規(guī)模增長的動力。從勞工市場也可看出這一變化，2005年到2015年，美國門診領(lǐng)域的工作崗位增長速率是院內(nèi)崗位的6倍，而且這一趨勢還在延續(xù)。

隨著美國市場醫(yī)療零售化的發(fā)展，各方對于中國市場醫(yī)療零售化的發(fā)展也抱有很大的期待。隨著民營醫(yī)療的發(fā)展，中國醫(yī)療的服務(wù)能力得到了一定的提高，但在服務(wù)質(zhì)量上始終沒有很大的進(jìn)步。而且，民營醫(yī)療在基層醫(yī)療領(lǐng)域也發(fā)展的非常弱勢，無法真正去推動醫(yī)療的零售化。

但是，中國一部分公立醫(yī)院和一部分民營醫(yī)院在技術(shù)含量較低的一些�？祁I(lǐng)域確實提供了一些值得參考的發(fā)展范例。比如在牙科領(lǐng)域，只要技術(shù)能力合格，如果能配上良好的用戶體驗和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，自然能推動醫(yī)療服務(wù)的良性發(fā)展。但是，這畢竟只能集中在少數(shù)領(lǐng)域而無法全面鋪開。

因此，中國醫(yī)療零售化的源動力將如同美國一樣，主要是由支付方帶動的。但是，中國支付方對服務(wù)方是整體弱勢的，在短期內(nèi)是沒有能力去推動服務(wù)方按照自己的意志來進(jìn)行改革的。而且，面對長期被壓低的醫(yī)療服務(wù)價格，中國醫(yī)療的零售化并沒有為支付方控費(fèi)的價值。

事實上，目前發(fā)展良好的醫(yī)療服務(wù)都是高端的低技術(shù)服務(wù)，這只是滿足小眾市場的需求，沒有做大規(guī)模的可能性。只有支付方從價值醫(yī)療的角度嚴(yán)格對公立醫(yī)療體系進(jìn)行嚴(yán)格的考核并發(fā)展出一套標(biāo)準(zhǔn)化的支付管理工具，整個院外醫(yī)療服務(wù)體系和基層醫(yī)療服務(wù)才能真正獲得發(fā)展，醫(yī)療零售化才有發(fā)展的可能。

因此，中國醫(yī)療零售化在短期內(nèi)更多的還是偏向概念，正如互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療一樣，目前還是停留在表面難以深入。