供圖：心醫(yī)國際

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是一個政策導(dǎo)向性的行業(yè)，現(xiàn)階段，最為明顯的方向是信息化支撐的實體醫(yī)院數(shù)字化轉(zhuǎn)型。對企業(yè)而言，瞅準(zhǔn)了行業(yè)大方向不變，模式就不會有大的偏差。

今年4月，在國務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于促進“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)療健康”發(fā)展的意見》后，動脈網(wǎng)曾與心醫(yī)國際CEO邰從越有過一次對話。那一次，他透露了心醫(yī)的最新戰(zhàn)略公式：智慧醫(yī)療＝（技術(shù)＋運營＋學(xué)科）x （生態(tài)＋數(shù)據(jù)）＝ 醫(yī)療賦能。時隔3個月，與邰從越的再一次對話中，動脈網(wǎng)更加深入地了解到遠程醫(yī)療賦能背后所蘊含的機遇。

心醫(yī)國際的轉(zhuǎn)型是從2014年開始，成為一家純醫(yī)療IT的企業(yè)，或是一家醫(yī)療服務(wù)企業(yè)，邰從越最終選擇了后者。

醫(yī)療IT公司的交付思維較單一，而邰從越認為，心醫(yī)的基因與其他公司有著根本區(qū)別。心醫(yī)的員工里，有很大一部分是醫(yī)學(xué)和藥學(xué)出身，因此他們對醫(yī)療的理解要更深刻。心醫(yī)更愿意在IT技術(shù)的基礎(chǔ)上，延展和連接到醫(yī)院不同的業(yè)務(wù)層面。

醫(yī)院內(nèi)信息化產(chǎn)品廝殺殘酷，對于2010年后才進入市場的心醫(yī)來說，要能持續(xù)保持市場競爭力是很難的一件事，所以必須要找到企業(yè)的差異化。

研究后邰從越發(fā)現(xiàn)，遠程醫(yī)療既是一種技術(shù)手段，也是一種人與人之間的連接。然而，單靠IT技術(shù)，遠程醫(yī)療始終無法提供給客戶更好的服務(wù)。遠程醫(yī)療真正要做好，需要機制的改進和資源的嫁接，以及很強的運營體系支撐�！癐T是服務(wù)于管理思想，而不是去代替管理思想。過去的信息化系統(tǒng)是存在誤區(qū)的�！臂�從越說。

轉(zhuǎn)型，并不意味著要斷臂而為之，完全拋棄以前的IT業(yè)務(wù)。心醫(yī)發(fā)現(xiàn)，做好院間協(xié)同的同時，保證院內(nèi)系統(tǒng)的互聯(lián)互通和技術(shù)對接同等重要。

心醫(yī)的學(xué)科賦能、資源賦能和運營賦能，其中學(xué)科和資源的主體都是醫(yī)院，但這并不意味著心醫(yī)的核心競爭力完全轉(zhuǎn)向了資源這樣的單一維度。技術(shù)、學(xué)科、資源與服務(wù)之間的關(guān)系在于，IT技術(shù)就好比是一個索引，將其他的元素串聯(lián)了起來。

無論是幫助醫(yī)院做學(xué)科，為其提供服務(wù)，還是將醫(yī)院資源匯聚到平臺上，都是通過技術(shù)來實現(xiàn)，技術(shù)的維度，要比其他幾項更為底層。也只有這樣，心醫(yī)的競爭壁壘才會更加的堅固。

“技術(shù)丟掉，就變成無根的平臺，就必然要依賴于其他的醫(yī)療IT公司。只有技術(shù)和服務(wù)兩手抓，兩條腿走路，才能保證心醫(yī)與其他的IT公司合作過程中處在一個對等的層面，因為大家都對業(yè)務(wù)心知肚明�！臂�從越說。

要讓醫(yī)院真正將遠程醫(yī)療平臺用起來，無論是2B還是2C，難度都很大。首先遠程醫(yī)療的定價，要讓上級醫(yī)院和下級醫(yī)院的醫(yī)生都能有很好的激勵；其次，要有很好的質(zhì)控措施、但又不能過于繁瑣。對此，心醫(yī)在運營過程中，不斷改進這些問題，從而讓醫(yī)聯(lián)體或者是上下級醫(yī)院實現(xiàn)無阻的溝通。

過去的情況是，上級醫(yī)院的醫(yī)務(wù)科或者是外聯(lián)部不愿放下身段主動與下級醫(yī)院溝通。下級醫(yī)院要聯(lián)系上級醫(yī)院開展遠程醫(yī)療，外聯(lián)部的協(xié)調(diào)往往會花費很長的時間。

一些醫(yī)院的院長曾設(shè)想，能否建立一個獨立的醫(yī)聯(lián)體運營管理部，來協(xié)調(diào)所有相關(guān)的業(yè)務(wù)開展。但試驗后院長們發(fā)現(xiàn)，雖然多出一個部門，但整體效率反而更低。因此，心醫(yī)除了在系統(tǒng)層面幫助上下級醫(yī)院打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)，更重要的是在運營層面，某種程度充當(dāng)了醫(yī)聯(lián)體外聯(lián)部的角色。

醫(yī)聯(lián)體并沒有足夠的人去做運營，同時專業(yè)的事情更需要專業(yè)的人做，更為重要的是，在醫(yī)療資源不均衡的現(xiàn)狀下，上級醫(yī)院更多的時間精力需要在專業(yè)診療服務(wù)上。心醫(yī)的運營服務(wù)不僅是做耗時的累活，還要做醫(yī)聯(lián)體的規(guī)劃、洽談和對接，就好比醫(yī)聯(lián)體的管家一般。

遠程醫(yī)療的成效，體現(xiàn)在具體的數(shù)據(jù)上。也就是下級醫(yī)院通過遠程的培訓(xùn)數(shù)、進修數(shù)，愿意將何種患者轉(zhuǎn)診到上級醫(yī)院，以及會診數(shù)量。

為了滿足醫(yī)院遠程醫(yī)療的建設(shè)需求，心醫(yī)在上下級醫(yī)院都安排了專業(yè)的業(yè)務(wù)人員，負責(zé)遠程醫(yī)療過程中個環(huán)節(jié)的服務(wù)。他們每天不僅要研究醫(yī)院的需求，與專家溝通，還要幫助他們檢查病歷，參與整個會診流程。為了控制人員成本，心醫(yī)通常以省或市為單位，派遣團隊進行巡查。一般來說，新開的醫(yī)院，心醫(yī)的工作人員會駐扎1到3個月，將醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)好再離開。

2017年，中國醫(yī)院的門診量是77億人次，其中有將近37％到40％的人是到三甲醫(yī)院看病，而衛(wèi)健委官網(wǎng)顯示，我國三甲醫(yī)院的數(shù)量只有705家。

幾十萬數(shù)量級的基層醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院少有患者去光顧，雖然需求側(cè)有著大量的剛需，但解決醫(yī)療問題的核心點并不在于需求側(cè)，而在于供給側(cè)。供給側(cè)并非沒有資源，而是在于資源的分配不均。將資源調(diào)動起來，讓它分配得更均衡，讓醫(yī)院的能力能夠下沉，這是新的市場機會。

八年時間，心醫(yī)連接了5700多家醫(yī)院。其中包括50多家國家級三甲醫(yī)院，以及數(shù)十家龍頭�？漆t(yī)院。

在醫(yī)院項目招標(biāo)時，國內(nèi)遠程醫(yī)療公司所提供的技術(shù)方案其實并沒有太大的區(qū)別。真正讓醫(yī)院看重的，第一是能給醫(yī)院帶來多少的運營量；第二是能幫其對接的醫(yī)院數(shù)量；第三就是學(xué)科共建的深耕能力。

特別是對很多市級醫(yī)院來說，除了心醫(yī)提供的系統(tǒng)連接和運營服務(wù)，更看重能否一站式接入幾家乃至數(shù)十家國家級三甲醫(yī)院。而一旦選擇與心醫(yī)合作，就有機會與上述醫(yī)院建立遠程醫(yī)療合作。

同理，對上級醫(yī)院而言，無論是國家級的三甲醫(yī)院還是省級的三甲醫(yī)院，它們都希望能夠把醫(yī)療能力輻射下去，從下級醫(yī)院虹吸更多的優(yōu)質(zhì)病人。以往的方式是單個醫(yī)院去談合作，如果采用接入心醫(yī)平臺的方式，就能在很短時間內(nèi)獲得5700多家醫(yī)院的開放資源。

據(jù)邰從越介紹：“心醫(yī)的醫(yī)療服務(wù)分為兩類：一類是通用的醫(yī)療服務(wù)，也就是醫(yī)教研的部分。對于下級醫(yī)院來說，這一塊是最為薄弱的環(huán)節(jié)�！币虼�，心醫(yī)針對下級醫(yī)院提供了科研打包服務(wù)，包括醫(yī)療教育和科研的打包。

通常，不少醫(yī)院每年都會有一定的科教費用，用于醫(yī)生去上級醫(yī)院進修。心醫(yī)開展的線上線下結(jié)合的教育培訓(xùn)，比單純的賣學(xué)分的教育機構(gòu)更具優(yōu)勢。因為這種教學(xué)，基于遠程診療這一現(xiàn)實場景展開，因此對醫(yī)生來說價值更大。

醫(yī)療臨床的服務(wù)是學(xué)科，因此最終會垂直到學(xué)科的范疇。

在此情況下，醫(yī)院與醫(yī)院之間的合作，最后會演變?yōu)楦鱾�科室的合作。各個科室之間的合作有深有淺，心醫(yī)則選擇其中合作較深的醫(yī)院開展教學(xué)查房、會議討論、病歷會診等服務(wù)。

5年時間，渡過了產(chǎn)品期、平臺期之后，心醫(yī)開始做起了生態(tài)�！按罱ê镁W(wǎng)絡(luò)之后，需要更多的人用起來。路修好了，沒有車在上面跑，就沒有意義�！臂�從越說。

因此，心醫(yī)開始與藥企、保險公司、藥品物流配送商等合作，圍繞醫(yī)院服務(wù)一起共建生態(tài)。

心醫(yī)的互聯(lián)網(wǎng)遠程醫(yī)療通道，能夠有機結(jié)合實際患者病例，不但有效提升會診醫(yī)生的診療水平，更好的為基層患者服務(wù)；還可以傳遞藥理知識，讓會診醫(yī)生正確地認識到藥品使用和處方習(xí)慣，很好地把用藥指南延續(xù)下去。

與一些醫(yī)療行業(yè)的直播平臺和純在線教育平臺不同的是，心醫(yī)的遠程醫(yī)療平臺做的是真實的診療和會診。

專家分析病情之后，會對患者已經(jīng)進行的治療方案進行評估，然后會給出一個新的治療方案。方案中往往會涉及用藥層面，包括用藥的劑量調(diào)整以及新的藥品類別和組合，這對藥企來說是十分重要的環(huán)節(jié)。

另外，遠程醫(yī)療平臺對于藥品生產(chǎn)企業(yè)的臨床數(shù)據(jù)回顧性研究，真實世界研究也有著重要的價值。

當(dāng)然，醫(yī)院對于患者的價值除了診斷和治療，還有康復(fù)環(huán)節(jié)。醫(yī)院要完成整個閉環(huán)的建設(shè)，除了靠藥物和手術(shù)，還要靠康復(fù)服務(wù)。因此，心醫(yī)在幫助醫(yī)院醫(yī)生完成了診療后，通過后續(xù)嫁接藥企和保險公司的服務(wù)，能讓診療過程更順暢、更完整。這一閉環(huán)換包含藥品物流配送商的價值、藥企的價值、商業(yè)保險公司的價值。而心醫(yī)所提供的，就好比是一個線上的綠色通道。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療包括D2C的連接、D2D的連接，遠程醫(yī)療作為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院中的一項核心應(yīng)用，已經(jīng)逐漸成為國內(nèi)醫(yī)院數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)配之一。

國務(wù)院頒布的《關(guān)于促進“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)療健康”發(fā)展的意見》中提到，允許依托醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院。醫(yī)療機構(gòu)可以使用互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院作為第二名稱。并且鼓勵醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)上級醫(yī)療機構(gòu)借助人工智能等技術(shù)手段，面向基層提供遠程會診、遠程心電診斷、遠程影像診斷等服務(wù)，促進醫(yī)療聯(lián)合體內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)間檢查檢驗結(jié)果實時查閱、互認共享。

在政策的指引下，心醫(yī)采用遠程服務(wù)包的方式為醫(yī)院提供服務(wù)。通常服務(wù)包中包含一定數(shù)量的遠程會診、教育培訓(xùn)、影像閱片次數(shù)，醫(yī)院可以根據(jù)實際患者人數(shù)、床位數(shù)等情況自行選擇。

對于一個新的遠程醫(yī)療項目，心醫(yī)會設(shè)定三個月的時間作為試運營期，制定好運轉(zhuǎn)過程中的標(biāo)準(zhǔn)，定好實現(xiàn)的目標(biāo)。如果達到了目標(biāo)，醫(yī)院通常便會購買心醫(yī)的遠程醫(yī)療服務(wù)包。

目前，遠程醫(yī)療的價格采用備案制，而非審批制。因此，一家醫(yī)院想要開展遠程業(yè)務(wù)，只要在價格定好之后，到當(dāng)?shù)氐男l(wèi)計委和發(fā)改委進行備案，就可以按照定價執(zhí)行。換句話說，目前互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療中的遠程醫(yī)療已經(jīng)進入了半市場化的機制。對此，心醫(yī)也積極參與醫(yī)院遠程醫(yī)療價格和收益分配制定的討論。

有了合理的保分配機制，執(zhí)行層面才會駕輕就熟。

在心醫(yī)運營團隊手里，有著八本附手冊和一份主手冊。如果將它們疊在一起，差不多有一本字典那么厚。這些手冊，蘊含了心醫(yī)在遠程醫(yī)療五年時間的積淀。借此，心醫(yī)的運營團隊形成了自己獨特的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。而“技術(shù)＋運營＋學(xué)科”的公式，便是這些手冊的精華所在。