“僵尸”醫(yī)生集團(tuán)如何打破魔咒,在摸索中前行?
近日,看醫(yī)界發(fā)表一篇文章稱,目前有數(shù)百家醫(yī)生集團(tuán)已淪為僵尸公司,其中股權(quán)分配、創(chuàng)業(yè)者意志不堅(jiān)定、沒有明確定位和商業(yè)模式、缺少專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人是主要問題。醫(yī)生集團(tuán)作為一種新的醫(yī)療形態(tài),在管理和運(yùn)營(yíng)方面都還極不成熟,存有較多問題。
瑞慈醫(yī)療集團(tuán)診所連鎖事業(yè)部總經(jīng)理周璐靖在她的微信公眾號(hào)“靖觀點(diǎn)”中也曾表示,在她所接觸到醫(yī)生集團(tuán)中,有大部分體制內(nèi)醫(yī)生僅僅把醫(yī)生集團(tuán)當(dāng)做是自己的“后花園”。如果平臺(tái)有患者,那就來看診,如果平臺(tái)沒患者,那也沒關(guān)系,自己在公立醫(yī)院本來也忙得夠嗆了,并非真心想做醫(yī)生集團(tuán),而僅僅是為“趕潮流”。
要真正想做醫(yī)生集團(tuán),就不能僅僅只是抱著蹭熱點(diǎn)的“形式主義”,而是要真正花時(shí)間和精力去“經(jīng)營(yíng)”醫(yī)生集團(tuán)。但“經(jīng)營(yíng)”也不是那么容易,在億歐大健康看來,醫(yī)生集團(tuán)目前都處于同一起跑線上,在制定戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,多方位探索,了解各領(lǐng)域的市場(chǎng)接納程度,進(jìn)而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略決策。
輕資產(chǎn)?重資產(chǎn)?這不是醫(yī)生集團(tuán)應(yīng)當(dāng)顧慮的
所謂輕資產(chǎn),在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中是指那些固定資產(chǎn)占全部資產(chǎn)比重較低的企業(yè),而固定資產(chǎn)占全部資產(chǎn)比重較大的,就叫重資產(chǎn)。放到醫(yī)療領(lǐng)域,輕資產(chǎn)往往指沒有實(shí)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)的團(tuán)體。
醫(yī)生集團(tuán)是一種典型的輕資產(chǎn),兩三個(gè)醫(yī)生聯(lián)盟就可以組成一個(gè)醫(yī)生集團(tuán)進(jìn)行行醫(yī)。這種模式在歐美已經(jīng)相對(duì)較為成熟,不論是在數(shù)量上,還是患者對(duì)于醫(yī)生集團(tuán)的接受程度上。
但中國(guó)不同,中國(guó)的醫(yī)生集團(tuán)還處于初級(jí)階段。2015年后,中國(guó)的醫(yī)生集團(tuán)才如雨后春筍般發(fā)展起來。醫(yī)生集團(tuán)數(shù)量大爆發(fā),但與之對(duì)應(yīng)的患者接納程度和醫(yī)生集團(tuán)執(zhí)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施卻都沒跟上,所以醫(yī)生集團(tuán)到底該如何發(fā)展,到底該走怎樣一條路,各方都還在探索中。
在博德嘉聯(lián)董事長(zhǎng)林鋒看來,目前階段,醫(yī)生集團(tuán)缺少落地大環(huán)境,而醫(yī)生集團(tuán)執(zhí)業(yè)又必須要先有一個(gè)適合醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的平臺(tái),因此重資產(chǎn)起步是必然的選擇。
在這種執(zhí)醫(yī)環(huán)境下,那醫(yī)生集團(tuán)到底是走輕資產(chǎn)路線?還是重資產(chǎn)路線?但這其實(shí)不應(yīng)該是醫(yī)生集團(tuán)在發(fā)展初期應(yīng)當(dāng)過分困惑的問題。發(fā)展初期,醫(yī)生集團(tuán)應(yīng)該多嘗試,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,多方位探索,輕重都嘗試,探索出符合自己醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展的道路。
在醫(yī)生集團(tuán)執(zhí)業(yè)平臺(tái)建設(shè)上,目前也有多家公司在嘗試。廣州聯(lián)合醫(yī)生集團(tuán)和博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團(tuán)等都在打造共享的醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)平臺(tái)。
以市場(chǎng)為導(dǎo)向,多重探索目標(biāo)群體
市面上的醫(yī)療服務(wù)主要有兩種:一種是高端醫(yī)療服務(wù),主要服務(wù)于高端人群;另一種是公共基礎(chǔ)服務(wù),主要服務(wù)于基層患者。目前有很多民營(yíng)醫(yī)院、診所為求得與公立醫(yī)院相比的差異化競(jìng)爭(zhēng),因此從高端醫(yī)療入手,為患者提供公立醫(yī)院觸達(dá)不到的醫(yī)療服務(wù)。和睦家醫(yī)療在提供高端醫(yī)療服務(wù)方面算是一個(gè)典型案例。
醫(yī)生集團(tuán)是否也要有這樣明確的目標(biāo)群體定位?這樣的定位到底能不能走得通?這個(gè)問題是打問號(hào)的,因?yàn)獒t(yī)生集團(tuán)不同于民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu),中國(guó)人看病依舊存在“認(rèn)廟不認(rèn)和尚”的情況,醫(yī)生集團(tuán)的“出走”最重要的是要考慮獲客問題,到底是提供高端醫(yī)療服務(wù)還是公共醫(yī)療基礎(chǔ)服務(wù),應(yīng)該基于市場(chǎng)的成熟度和患者的接納程度來確定。
醫(yī)生集團(tuán)提供的高端醫(yī)療服務(wù)主要體現(xiàn)在治療疑難雜癥,多數(shù)醫(yī)生集團(tuán)是由某一領(lǐng)域的知名專家組成,醫(yī)技相對(duì)精湛;而提供的公共服務(wù)主要是通過同一級(jí)醫(yī)院等醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作,為其提供技術(shù)支持、學(xué)科共建、委托管理等。因?yàn)閷?duì)于基層醫(yī)療來說,優(yōu)質(zhì)醫(yī)生資源和專業(yè)管理能力是其最為需要的。
當(dāng)然,醫(yī)生集團(tuán)在提供醫(yī)療服務(wù)時(shí)肯定會(huì)遇到問題,比如,在提供基層醫(yī)療的服務(wù)過程中,由于基層的普通患者較多,醫(yī)生集團(tuán)的專業(yè)技術(shù)可能出現(xiàn)派不上用場(chǎng)的局面。如果是提供管理,這又涉及到授權(quán)問題,醫(yī)院管理者愿不愿意放權(quán),同時(shí)兩者的管理理念是否重合,這些都需要醫(yī)生集團(tuán)基于市場(chǎng)需求不斷摸索,最后找到最合適自身的發(fā)展路徑。
“醫(yī)生團(tuán)隊(duì)+運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”,打造醫(yī)生集團(tuán)品牌
醫(yī)生集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)能力,醫(yī)生集團(tuán)在成立之初就應(yīng)該有明確的專業(yè)定位,比如張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)的專業(yè)定位是在血管外科,而冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)則集中在腦科。除技術(shù)能力外,醫(yī)生集團(tuán)中的成員應(yīng)該有醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn),有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力,這才是打造患者和合作醫(yī)院心中口碑的基石。
而市面上有許多醫(yī)生集團(tuán)都是以“名醫(yī)”為噱頭,將自身推向市場(chǎng),但這實(shí)際上并不能為醫(yī)生集團(tuán)的品牌打造帶來多大益處。進(jìn)一步說,醫(yī)生集團(tuán)的品牌打造如果光靠醫(yī)生團(tuán)隊(duì),這也是不夠的,醫(yī)生集團(tuán)還應(yīng)尋求外部合作,輔助其品牌宣傳。博濟(jì)仁醫(yī)醫(yī)生集團(tuán)就是一個(gè)例子,為更好的打造博濟(jì)仁醫(yī)醫(yī)生集團(tuán)品牌,2018年5月,其宣布與廣州聯(lián)合醫(yī)生集團(tuán)創(chuàng)始人林子洪合作,林子洪將助力博濟(jì)仁醫(yī)醫(yī)生集團(tuán)進(jìn)行品牌打造。
目前醫(yī)生集團(tuán)的品牌推出方式有兩種:一種是一個(gè)專業(yè)的醫(yī)生抱團(tuán)取暖,以某一技術(shù)為主打推出品牌;另一種是將醫(yī)生集團(tuán)作為一個(gè)整體,將其推出。
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