2018年，是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療走過的第四個年頭。

四年前，春雨醫(yī)生以C輪5000萬美元融資全面引爆移動醫(yī)療行業(yè)。此后，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療一路高歌猛進，微醫(yī)、好大夫在線、丁香園等企業(yè)隨后紛紛跳出人們的視野。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療火了。

也正是這波熱潮，讓原本專注于醫(yī)院數(shù)字化的金蝶醫(yī)療有些按捺不住。風(fēng)口來了，誰也不想錯過。2014年，金蝶醫(yī)療內(nèi)部進行了一場大的變革，公司戰(zhàn)略全面調(diào)整，開始著手將醫(yī)院的數(shù)字化建設(shè)全面轉(zhuǎn)向幫助醫(yī)院進行互聯(lián)網(wǎng)化。

但彼時更火的是平臺型互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，金蝶醫(yī)療幫助醫(yī)院進行互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)似乎在這場戰(zhàn)役中，略顯低調(diào)。

2014到2018年，革新者的“蝶變”

到2018年，這種格局似乎變了。

在金蝶醫(yī)療尹治國的辦公室內(nèi)，剛下發(fā)的關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療政策被紅筆圈點得密密麻麻。此次的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療新規(guī)規(guī)定，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)必須要依托線下實體，這無疑和金蝶醫(yī)療一開始走的業(yè)務(wù)路線達成了一致。

而在此之前，主戰(zhàn)場似乎都是在傾斜“平臺型互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療”。2014年， “顛覆醫(yī)療”甚至還引發(fā)了很大的輿論風(fēng)波。資本方也瘋狂入局，占領(lǐng)高地。但瘋狂盲目追逐風(fēng)口，最后只能黯然神傷。由于盈利模式的不清晰，一大批互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)在這場戰(zhàn)役中紛紛倒下。

“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療風(fēng)口過后，就知道誰是在‘裸泳’�！苯鸬�醫(yī)療總經(jīng)理尹治國說。今年，資本方對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的追逐也逐漸進入了“冷靜”狀態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)燒錢的經(jīng)歷讓誰也不敢輕易往里投錢。但正是在這樣這種背景下，今年8月，金蝶醫(yī)療卻低調(diào)宣布獲得由中泰仁和投資的A＋輪融資。

過去四年，如果把微醫(yī)等平臺型互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療比喻成“革命者”的話，那金蝶醫(yī)療更像一個“革新者”。在整個過程中，金蝶醫(yī)療雖沒有革命者的激進，但過程中幫助了3000家醫(yī)院進行數(shù)字化建設(shè)，幫助超過500家醫(yī)院進行信息化和移動互聯(lián)網(wǎng)化。在尹治國對于金蝶醫(yī)療的管理理念里，他認為醫(yī)療是一個關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、患者生命安全的慢行業(yè)，急不得。

當(dāng)然，金蝶醫(yī)療的“蝶變”之旅，和一般的“草根”企業(yè)又有所不同。金蝶醫(yī)療的基因里有金蝶集團品牌的烙印。這一點，在金蝶醫(yī)療的管理模式上，尤為顯著�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)在崛起后，由于缺乏管理和組織能力的積淀，面臨的很大一個問題在于，人員激增后人員的管理。由于“脫胎”金蝶集團，因此，金蝶醫(yī)療在組織管理方面有更多的經(jīng)驗和能力。

打“組合拳”，實現(xiàn)盈利的“雙收”

2014年，金蝶醫(yī)療入局互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療。2016年，其徹底脫離金蝶集團“母體”，實現(xiàn)私有化的創(chuàng)新發(fā)展。金蝶醫(yī)療近幾年的動作，無疑不顯示已經(jīng)與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療算是“杠上”了。

但風(fēng)口過后，有人提出疑問：“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療燒了如此多錢，為何也燒不出個獨角獸企業(yè)？”金蝶醫(yī)療這種幫助醫(yī)院進行互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的企業(yè)，會不會也只是幫醫(yī)院“做嫁衣”，自身并不具備較多溢價權(quán)？

在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)上，金蝶醫(yī)療的商業(yè)模式也和其他互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院沒有太大迥異，最終也是落實到醫(yī)院、醫(yī)生、患者、藥、險這核心的五要素上，通過打通互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)藥、互聯(lián)網(wǎng)＋保險、互聯(lián)網(wǎng)＋健康管理等來實行盈利，但這種盈利模式的推進顯然任重而道遠，不然也不會有諸多平臺型互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)倒在血泊中。

那金蝶醫(yī)療為何能在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療戰(zhàn)役中，存活下來？從縱向來看，是金蝶醫(yī)療所面對的市場。在目前整個醫(yī)療大環(huán)境下，其主要痛點問題還是主要存在于醫(yī)院。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)有87億的就診人數(shù)，其中醫(yī)院就診的人數(shù)達46億，而平臺型互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的就診人數(shù)只占2．48億。這就決定了金蝶醫(yī)療業(yè)務(wù)面對的市場的廣闊性，存在的盈利潛力也相對較大。

從橫向來看，金蝶醫(yī)療區(qū)別于其他企業(yè)的是它，并非單線盈利，除幫助醫(yī)院進行互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)外，幫醫(yī)院進行數(shù)字化建設(shè)是金蝶醫(yī)療的另一條營收線，主要是對醫(yī)院進行人財物管理HRP系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理HIS系統(tǒng)的建設(shè)。據(jù)尹治國介紹，目前數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)各占公司一半的營收。

順勢而為的戰(zhàn)略，云是下一個“突圍口”

金蝶醫(yī)療是一個順勢而為的企業(yè)，這是尹治國在采訪過程中說過多次的一句話。從幫助醫(yī)院數(shù)字化，到2014年，轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，金蝶醫(yī)療在進行醫(yī)院服務(wù)這條路上，從未停止探索。

2011年，金蝶集團開始堅定進行云轉(zhuǎn)型，這也促成了金蝶醫(yī)療探索醫(yī)院的云化之路。醫(yī)院云化對于不同醫(yī)院間的數(shù)據(jù)突破院墻束縛，實現(xiàn)互聯(lián)互通具有重要意義。但醫(yī)院上云也是一塊難啃的“骨頭”，即便企業(yè)上云已經(jīng)十分普及，但醫(yī)院上云依舊發(fā)展緩慢，其主要原因是醫(yī)院對于自身核心數(shù)據(jù)上云的安全性的擔(dān)憂，公立醫(yī)院在這一點上更明顯。

“雖然醫(yī)院上云現(xiàn)還并未普及，但它一定是未來發(fā)展的趨勢�！币�治國說。在云上布局的戰(zhàn)略，金蝶醫(yī)療采用的是分兩條腿走路：一是圍繞公立醫(yī)院的非核心業(yè)務(wù)開展云化，二是圍繞非公醫(yī)療機構(gòu)開展云化。

之所以選擇非公醫(yī)療機構(gòu)，金蝶醫(yī)療也有自己的核心邏輯。一方面民營醫(yī)療機構(gòu)本身信息化建設(shè)水平“底子差”，需要IT能力支撐起其醫(yī)療業(yè)務(wù)的運營，提高就醫(yī)效率也需打通各個就診環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)。另一方面，云醫(yī)院無需像傳統(tǒng)HIS那樣，投入大量的資金去配置機房和服務(wù)器等硬件設(shè)施。此外，由于所有核心計算都在云端進行，醫(yī)院也不需要投入人力去做長期系統(tǒng)維護工作，從而能幫助醫(yī)療機構(gòu)實現(xiàn)“多快好省”的信息化建設(shè)。

所有的醫(yī)療服務(wù)最終都還是要回歸到醫(yī)院這一實體機構(gòu)上。金蝶醫(yī)療選擇以醫(yī)院作為業(yè)務(wù)主體，是一個很好的突破口。但現(xiàn)實有時也很骨感，以醫(yī)院為主的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)并非想得那般簡單。首先，醫(yī)院推行院長制管理體制，決策流程緩慢；其次，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療政策頻繁頒布，但對互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的資金問題只字未提；此外，醫(yī)生、醫(yī)護人員對于醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)化的接受程度不一，這也在一定程度上影響了金蝶醫(yī)療的業(yè)務(wù)開展。不管怎樣，順時而變，穩(wěn)扎穩(wěn)打，這樣的企業(yè)才能突出重圍，讓人期待。