1984年，中國進行了第一例心臟支架介入手術(shù)，當(dāng)時的國內(nèi)冠狀動脈支架市場被外資企業(yè)牢牢握在手中。十五年之后，樂普醫(yī)療以高新技術(shù)企業(yè)的身份橫空出世，欲填補國產(chǎn)冠狀動脈支架的空白。經(jīng)過6年的“閉關(guān)修煉”，樂普醫(yī)療才研發(fā)出較先進的“血管內(nèi)藥物（雷帕霉素）洗脫支架系統(tǒng)”并上市銷售。

好飯不怕晚，較高的行業(yè)壁壘帶來了高毛利，2006年到2008年維持了較高的毛利水平，樂普醫(yī)療這三年的銷售毛利率達(dá)到70．95％、75．18％、78．58％。據(jù)中銀國際研報顯示，樂普醫(yī)療主導(dǎo)產(chǎn)品“血管內(nèi)藥物（雷帕霉素）洗脫支架系統(tǒng)”2008年已覆蓋了全國85％以上的開展冠狀動脈介入手術(shù)的醫(yī)院，國內(nèi)市場占有率約為25．8％，居行業(yè)第二位，與行業(yè)第一微創(chuàng)醫(yī)療相差約2～4個百分點。2008年全年的凈利潤高達(dá)2．01億元，人均凈利潤接近40萬元，有報道稱這一數(shù)據(jù)堪比當(dāng)年的百度。

在營收和利潤一路高歌猛進的情況下，2009年，樂普醫(yī)療成功在深交所A股創(chuàng)業(yè)板上市。

2014年：業(yè)績轉(zhuǎn)折點

樂普醫(yī)療以冠狀動脈介入醫(yī)療器械起家，2006年、2007年以及2008年冠狀動脈藥物支架系統(tǒng)的銷售收入占主營業(yè)務(wù)收入的比例高達(dá)八成到九成，分別為93．81％、95．59％以及86．55％。翻閱樂普醫(yī)療的招股書，樁樁件件寫的很詳細(xì)，投資風(fēng)險因素更是列出了幾十條，其中有一條現(xiàn)在看來真的是一語成讖。樂普醫(yī)療也明顯感知到自己的業(yè)務(wù)“軟肋”：“如果冠狀動脈介入醫(yī)療市場發(fā)生重大波動，或者由于替代產(chǎn)品的出現(xiàn)導(dǎo)致市場對公司生產(chǎn)的藥物支架系統(tǒng)的需求大幅減少，或者由于競爭對手新一代產(chǎn)品的推出導(dǎo)致本公司現(xiàn)有產(chǎn)品競爭優(yōu)勢喪失，都將對公司的收益狀況產(chǎn)生重大影響，公司經(jīng)營對冠狀動脈藥物支架系統(tǒng)的依賴短時間內(nèi)仍將持續(xù)�！�

就在樂普醫(yī)療上市不久，冠狀動脈支架市場增速放緩。從2010年起，樂普醫(yī)療業(yè)績增速開始下降，再加上高值耗材降價以及企業(yè)產(chǎn)品線單一，樂普醫(yī)療2012年和2013年的利潤增長率呈現(xiàn)負(fù)增長，分別為－14．8％、－10．3％。此外，股價也大幅縮水，上市時發(fā)行價為29元，至2012年11月30日股價跌落谷底，以3．79元收盤，跌幅達(dá)86．93％。對于付出的沉痛代價，樂普醫(yī)療在年報中也做了“檢討”，究其原因是企業(yè)產(chǎn)品線單一，未在原有產(chǎn)品進入成長乏力周期前預(yù)先找到對沖原有產(chǎn)品成長的新的動能和動力，待業(yè)績成長乏力時再去工作，已為時太晚。

從2014年起，樂普醫(yī)療就開始思考“出路”，既充分挖掘促進各業(yè)務(wù)板塊的成長動能，也及時開創(chuàng)建立與原業(yè)務(wù)板塊有相關(guān)性、協(xié)同性的新業(yè)務(wù)板塊，從2013年單一支架業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成目前器械、制藥、醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療“四位一體”的圍繞心血管疾病的患者全生命周期服務(wù)的平臺型業(yè)務(wù)模式。從2014年的營收收入和利潤可以看出，這一策略的轉(zhuǎn)變挽救了樂普。

自我救贖：心血管全產(chǎn)業(yè)鏈布局

在經(jīng)濟學(xué)當(dāng)中有個概念叫產(chǎn)品生命周期，是產(chǎn)品或商品在市場運動中的經(jīng)濟壽命，也即在市場流通過程中，由于消費者的需求變化以及影響市場的其他因素所造成的商品由盛轉(zhuǎn)衰的周期。一般分為導(dǎo)入（進入）期、成長期、成熟期、飽和期、衰退期五個階段。樂普上一輪業(yè)績的下滑就與此有關(guān)。

2013年吸取教訓(xùn)之后，樂普就開始謹(jǐn)慎評價每塊業(yè)務(wù)的成長周期，及時建立各板塊新的增長動力和新的業(yè)務(wù)板塊，圍繞心血管形成了器械、制藥、醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，以此來保障樂普的總體業(yè)務(wù)在長期時間內(nèi)實現(xiàn)持續(xù)高增長。

在樂普醫(yī)療剛剛上市之時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要以支架業(yè)務(wù)為主。從招股書獲悉，2006 年、2007 年、2008 年以及2009 年1－6 月冠狀動脈藥物支架系統(tǒng)的銷售收入占主營業(yè)務(wù)收入的比例分別為93．81％、95．59％、86．55％和78．64％。從2017年樂普醫(yī)療各板塊業(yè)務(wù)占比來看，醫(yī)療器械板塊依然是樂普的支柱性業(yè)務(wù)，占比超過一半；藥品方面發(fā)展迅猛，占比近四成；醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療占比偏低，僅6％左右。

自2014年起，樂普雖已開始心血管全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，但“老本行”心血管醫(yī)療器械業(yè)務(wù)依然沒有放松，采取技術(shù)和市場兩個維度加強“護城河”，到2017年這塊業(yè)務(wù)占比仍高達(dá)55．6％。在技術(shù)方面，樂普持續(xù)推進心血管領(lǐng)域的高端植介入器械、診斷試劑及設(shè)備市場應(yīng)用與新產(chǎn)品研發(fā)，擁有完全可降解支架、完全可降解封堵器、AI－ECG Platform等技術(shù)優(yōu)勢較明顯的產(chǎn)品。在市場方面，由于順應(yīng)國家政策，樂普產(chǎn)品實現(xiàn)進口替代，市場占有率提升。在山東省衛(wèi)計委通報2017年高值耗材采購情況，在銷售金額前30名生產(chǎn)企業(yè)名單中，樂普排名第四，國產(chǎn)品牌中為第一。

在醫(yī)藥方面，2013年樂普通過并購新帥克，正式宣告進軍藥品領(lǐng)域，算是順利成長，三年多成為樂普的第二大板塊，占比近四成。2017年，該板塊實現(xiàn)營業(yè)收入17．42億元，同比增長50．76％，實現(xiàn)凈利潤5．38億元，同比增長71．09％。在這一板塊，樂普采取“醫(yī)療機構(gòu)＋藥店OTC＋第三終端”的藥品營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作，提高了市場認(rèn)可度，樂普方面認(rèn)為這是實現(xiàn)藥品板塊業(yè)績增長的奧秘。目前，目前擁有三個市場容量達(dá)百億的阿托伐他汀、硫酸氫氯吡格雷和胰島素超重磅品種，也有三個市場容量達(dá)30－50億的苯磺酸氨氯地平、纈沙坦和阿卡波糖重磅品種。

在醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療方面，在樂普的占比偏低，僅6％。醫(yī)療服務(wù)方面，樂普主要聚焦心血管�？漆t(yī)院、基層醫(yī)院共建、產(chǎn)篩、心血管疾病等基因測序和分子診斷等第三方醫(yī)學(xué)檢驗服務(wù)等方面；至于新型醫(yī)療方面，主要包括智慧醫(yī)療及人工智能、類金融業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略股權(quán)投資三部分內(nèi)容。對比跨行做藥品，樂普這個器械商做醫(yī)療看起來并沒有那么得心應(yīng)手。從營收來看，這兩部分都出現(xiàn)了不同程度的虧損，2017年，醫(yī)療服務(wù)共虧損2027萬元，新型醫(yī)療中的智慧醫(yī)療及人工智能部分虧損8566萬元。對此，樂普方面的回應(yīng)是，這些新業(yè)務(wù)還處于培育期。

對于未來的發(fā)展，樂普醫(yī)療也開始“未雨綢繆”。在2017年的年報中做出了規(guī)劃，在未來兩年內(nèi)，樂普的高增長仍然依靠支架的穩(wěn)定增長和兩個超重磅產(chǎn)品（硫酸氯吡格雷、阿托伐他汀鈣）的高速增長。兩年后的高速增長依靠可降解支架、甘精胰島素、兩款重磅高血壓藥品和人工AI智能醫(yī)療器械、家用智慧醫(yī)療器械等高速增長。更長期的高速成長需要尋求新的成長動能來實施助推，腫瘤免疫治療即是公司確定的長期發(fā)展的新動能。

胃口大開的樂普醫(yī)療還有“苦果”

樂普醫(yī)療從2010年以來操作的并購不在少數(shù)，特別是在2014年確立了平臺化發(fā)展戰(zhàn)略之后，共計有三十多次，花費不下幾十億，但均圍繞心血管這一核心主題，儼然一部心血管平臺企業(yè)并購史，極大地延伸了樂普醫(yī)療在產(chǎn)業(yè)鏈中所占據(jù)的位置。在上游布局體外診斷器械，負(fù)責(zé)心血管基因篩查、診斷；加碼中游，在醫(yī)療器械、藥品領(lǐng)域，提供全方位治療方案；在下游布局醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)、手術(shù)服務(wù)、移動醫(yī)療、醫(yī)療金融等。

樂普醫(yī)療上市以來，不斷并購了不同產(chǎn)品類別、不同業(yè)務(wù)模式、不同發(fā)展階段的企業(yè)，使得集團在心血管平臺迅速壯大過程中，其管理也面對極大的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性。樂普集團在管理上制定了一系列的管理規(guī)范。

一方面是審慎選擇并購企業(yè)，從源頭上掌控未來管理。在并購企業(yè)時，必須制定好未來該企業(yè)管理策略，如果推演表明未來管理上無論怎樣安排都有整合的風(fēng)險，就不做此并購。選擇并購的企業(yè)時，首先看能否為并購企業(yè)提供強大的支撐和幫助，業(yè)務(wù)是否與現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在相關(guān)、協(xié)同或延伸，在極端情況下還能否有能力管理好企業(yè)，這是并購的最大考量。其次，在并購進行前，與原股東和原管理者就公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略和策略達(dá)成一致，也就是價值觀達(dá)成一致，如果未能達(dá)成一致，就不做。第三，就未來企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者人選達(dá)成一致，不管是企業(yè)選派還是續(xù)用原來的人，都應(yīng)該已經(jīng)準(zhǔn)備好合適的管理團隊進行執(zhí)行。上述這三條都滿足的情況下才能進行并購。

另一方面，在管理過程中，采取集團下屬企業(yè)共性的事業(yè)和資源由集團集中管理和配制，集團下屬子公司的運營獨立授權(quán)，充分調(diào)動和發(fā)揮兩個層階團隊的積極性，既保證了公司所有資源的高效運用，又保證了下屬企業(yè)的高速增長。

在這些策略的指導(dǎo)下，樂普醫(yī)療推進器械、藥品、醫(yī)療服務(wù)和新型醫(yī)療業(yè)態(tài)四大業(yè)務(wù)板塊的逐步強大。但是并購所帶來的“苦果”，樂普醫(yī)療也免不了要吞下。

樂普醫(yī)療在歐洲嚴(yán)重水土不服，位于荷蘭的子公司Comed B．V．，因為其單個特定市場經(jīng)過一段整合期后戰(zhàn)略協(xié)同效果未達(dá)預(yù)期，在2017年年報中，樂普醫(yī)療將其商譽全額減值，損失數(shù)千萬，金額高達(dá)1858．52萬。

較高的商譽一直是樂普逃不了的一個問題。2015－2017年，樂普商譽占總資產(chǎn)的比重分別為23．27％、21．78％、16．91％。橫向比較，在醫(yī)療器械領(lǐng)域競爭力強勁的微創(chuàng)醫(yī)療，2015－2017年，商譽占總資產(chǎn)的比重分別為10．63％、10．71％、9．15％；魚躍醫(yī)療，2015－2017年，商譽占總資產(chǎn)的比重分別為2．73％、1．38％、11．18％。

問題就像俄羅斯套娃，層出不窮，單一產(chǎn)品線的問題解決之后，商譽的威脅又是樂普不得不面對的現(xiàn)實。