首個明確尋求亞洲生命健康產(chǎn)業(yè)目標的SPAC誕生了。

今日（6月9日），由國內(nèi)知名PE機構(gòu)康橋資本CEO傅唯發(fā)起的SPAC公司Summit Health，正式以“SMIHU”為證券代碼登陸納斯達克，開啟健康產(chǎn)業(yè)項目的并購征途。

美國SPAC市場今年經(jīng)歷較大起伏。第一季度再創(chuàng)新高，成功發(fā)行296個SPAC（共計950億美金），高出2020全年發(fā)行量的20％。然而自4月開始，隨著美股的整體動蕩，監(jiān)管的收緊和相應會計政策的調(diào)整，SPAC市場驟然遇冷，4月和5月僅分別發(fā)行了十余單，目前有累計將近300個SPAC仍在申請或待認購中。投資人愈加理智和謹慎，不斷提高SPAC篩選標準。

投資界獨家獲悉，Summit Healthcare是亞洲首個專注于醫(yī)療健康領域的SPAC，整個公開招股歷時短短一個月左右，期間受到國際一線機構(gòu)投資者的高度關注和逆市踴躍認購，其中亞洲知名雪湖資本和璞林資本更是在招股早期即成為Summit Healthcare SPAC的基石投資人。根據(jù)相關平臺信息，參與此次IPO 的機構(gòu)投資人陣容強大，還包括Perceptive 、RTW、Millennium 。

這恰恰是對傅唯在大健康投資圈罕見打法的又一有力驗證——自2014年創(chuàng)辦康橋資本以來，傅唯已牽頭創(chuàng)辦了10家企業(yè)，憑借著“孵化＋運營”的投資策略，締造了天境生物、云頂新耀等轟動醫(yī)藥圈的經(jīng)典案例。

一個個超高回報案例背后，離不開康橋資本傅唯所搭建的獨特的人才體系。在這家國際化的大PE里，人才充分流轉(zhuǎn)著：為孵化企業(yè)超配全球頂尖人才，年輕人也由此擁有嶄新的職業(yè)發(fā)展路徑——可以做卓越的投資人，也可以加入到孵化企業(yè)中去，成為卓越的創(chuàng)業(yè)者。這樣的生態(tài)組織體系，在VC／PE圈并不多見。

今天，又一重磅SPAC上市

80后PE掌門人操刀

Summit Health順利招股和成功IPO，無疑是傅唯馳騁全球醫(yī)療投資圈的又一里程碑事件，而多年來，他所執(zhí)掌的康橋資本也在VC／PE圈留下了濃墨重彩的印跡。

這是一家不走尋常路的PE機構(gòu)。自2014年創(chuàng)辦起，康橋資本便選定了醫(yī)療健康這個超長期的賽道，第一期基金以少數(shù)股權(quán)投資模式投出了包括信達生物等不少明星企業(yè)。2016年開始，掌舵者傅唯在企業(yè)家、投資人等維度進行多番考量后，決定調(diào)轉(zhuǎn)車頭——親自下場開公司，兼做投資人，以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份重倉資金與資源，幫助企業(yè)家從更高的起點創(chuàng)業(yè)，并與他們共同發(fā)展。

至此，傅唯為康橋資本設立了獨特的使命——成為健康領域最有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的投資人兼企業(yè)家。

擼起袖子自己干，康橋資本一步就找到了創(chuàng)造價值的源頭。而如今，這樣的思路已經(jīng)得到了市場的有效驗證，天境生物正是康橋資本走孵化式投資路徑的第一場勝利。而最近幾個月艾邁生物，優(yōu)銳生物，以及Nikang Therapeutics 的超大輪世界級投資人參與的融資，也是一次又一次的進步印證。

這樣的打法在VC／PE圈堪稱罕見。傅唯告訴投資界：“我們深度參與并且all in 以上企業(yè)的經(jīng)歷，讓我們區(qū)隔于其他投資人。我們360度無死角地經(jīng)歷了以上企業(yè)的一路發(fā)展過程，CEO們睡不著的時候，我們也睡不著，他們的挑戰(zhàn)就是我們的挑戰(zhàn)，他們過不去的坎，也是我們的坎。這是不一樣的體驗，是和企業(yè)孿生兄弟般的體驗，一次頂一百次�！�

獨辟蹊徑，康橋資本已經(jīng)收獲了豐厚果實。2020年1月，天境生物登上納斯達克IPO敲鐘舞臺，如今總市值已超58億美元，為康橋資本帶來超10億美元的豐厚收益。9個月后，云頂新耀敲開了港交所的大門，傅唯也由此迎來主導孵化的第二家醫(yī)藥上市公司，一舉締造百億級超級回報。即使上市后，康橋資本仍然是這些企業(yè)的最大單一股東，一如既往地站在他們的身后，繼續(xù)陪跑。

而這僅僅是康橋資本龐大醫(yī)療生態(tài)版圖的冰山一角，在過去的5年里，康橋資本已累計創(chuàng)辦和運營了10家平臺型醫(yī)療公司，毫不吝嗇地給予企業(yè)從人才到資金再到資源等全方位的支持，陪同企業(yè)家一起經(jīng)歷從0到1、到10再到100。如此親生兄弟般的創(chuàng)業(yè)過程，也讓康橋資本的團隊超速發(fā)展。

多年來不斷踏入新的試驗田，康橋資本已將在這條路上汲取得來的經(jīng)驗，內(nèi)化為一套精準高效的創(chuàng)業(yè)秘籍——把自己變成創(chuàng)業(yè)的機器學習平臺，同樣的技術(shù)失誤不允許發(fā)生第二次。

“每年都有四、五次的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，我們深刻地知道一家企業(yè)在哪一階段可能會面臨的問題是什么，需要配置的資源是什么，那些難而對的決定在哪里。當然還有一些經(jīng)驗是心智層面的，就會變成我們和CEO之間互動的主旋律，一起不斷地進化。”傅唯說。

是投資人，也是企業(yè)家，這位執(zhí)掌著超過45億美元健康醫(yī)療旗艦的年輕投資人正一步步地創(chuàng)造著理想中的醫(yī)藥生態(tài)版圖。在那里，“康橋參與的創(chuàng)業(yè)不允許失敗”是一道堅不可摧的主旋律。

一支全方位的尖兵隊伍

在傅唯的理想版圖中，“人”永遠被放在第一位。

過去三年里，他花費時間最多的一件事就是請人，這也恰恰是最難的一個環(huán)節(jié)。在康橋資本有6個專業(yè)的HR團隊，“因為不同的平臺需要各種各樣的人才，每天有一個30余位候選人的列表放在我的桌子上，在如此競爭激烈的行業(yè)里，招人是最難的事，但也是最對的事�！�

“在招聘的過程中堅持不懈，五顧茅廬，對優(yōu)秀的人才不怕被拒絕；更重要的，我們會持續(xù)的思考如何改變康橋自身的體系和文化來增加對人才的吸引力。在吸引人才這件事情上，我們是認真的，誠懇的，負責任的�！闭劶翱禈蛸Y本如何招人，傅唯如是說。

目前，康橋資本擁有80人的團隊，有多達30位運營合伙人，在新加坡，紐約，香港，上海和北京，均設有辦公室，投資組合網(wǎng)絡還包括東京、圣地亞哥和波士頓，這是一支遍布全球、觸角深入各大醫(yī)療研發(fā)機構(gòu)的投資和產(chǎn)業(yè)發(fā)展團隊。而現(xiàn)在，這支尖兵隊伍還在不斷壯大，每一個個體都在快速成長。

一批來自康橋資本基金本身的人才被賦予了更多的機會和可能性，他們都有機會親自下場比賽。在這里，投資人下場加入到孵化企業(yè)做高管幾乎成為一種常態(tài)。2017年7月，以License－in為主的新藥研發(fā)新兵——云頂新耀誕生了。鮮為人知的是，在這家藥企的高管隊伍中，有3位是來自康橋資本的投資人，他們已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型成為企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者。

這樣的例子還有很多。與市面上大多數(shù)VC／PE機構(gòu)金字塔般的人才體系不同，康橋資本的發(fā)展路徑以多產(chǎn)品橫向發(fā)展與深度運營的縱向發(fā)展相交錯，大家擁有更多的發(fā)展機會�！皩τ诩尤牖�金的年輕人來說，他們多了一個嶄新的職業(yè)發(fā)展路徑——可以選擇留在基金，也可以加入到自己花了心血的被投企業(yè)中去，成為核心團隊中的一員�！�

“在康橋，人才可以選擇在在國內(nèi)，也可以選擇去海外辦公室；可以選擇做股權(quán)投資，也可以選擇做夾層產(chǎn)品，或者參與二級市場等團隊。我們的GP也在不斷創(chuàng)業(yè)，豐富產(chǎn)品，橫向的給我們的團隊成員提供表現(xiàn)的機會。我們最缺的就是leader， 具有創(chuàng)業(yè)精神的leader，我們沒有晉升的天花板，唯一的天花板就是你自己的想象力。”傅唯說。

有人開始擔心，剛?cè)胄械哪贻p人就要去孵化企業(yè)，能行嗎？傅唯不以為然，常常鼓勵團隊向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)領袖學習，在他看來，人成長最快的時候，就是站在聚光燈下的時候，康橋能提供的是無數(shù)不同形式的舞臺，只要是優(yōu)秀的演出，形式不限。

對于很多年輕人來說，如何編曲，又如何選演員，他們并沒有機會坐在可決定的位置上去思考，所以才會成長緩慢�！岸�在康橋，每個人都有機會，我們欣賞舉手要求上臺的人。”

如今在康橋資本，一個由企業(yè)家、科學家與投資人等多方之間的組織體系已然完善地勾勒形成，這在VC／PE圈無疑又是一種罕見又寶貴的存在。

康橋找人的核心邏輯是什么

康橋資本找什么樣的人？傅唯給出的答案是，他招人并不看是否有醫(yī)療背景、海外求學背景、學歷是否很高，唯一會考量的是新進來的高管有康橋現(xiàn)有高管沒有的經(jīng)驗和資源。

很明顯，傅唯在做填充游戲。張宏兩年半前加入康橋資本，現(xiàn)在是投后管理負責人兼董事總經(jīng)理。當初說服張宏，傅唯看中了張宏兩個能力維度上相結(jié)合的與眾不同。張宏在KKR工作了5年，曾是KKR的董事總經(jīng)理兼上海辦事處負責人，也擔任過KKR投后管理的大中華區(qū)負責人和亞太聯(lián)席主管。傅唯不止一次地提到，要想了解黑石、KKR、凱雷這樣超大規(guī)�；�金的體系、流程、決策順序，找一個在里面工作過的人要比讀他們的書、與他們接洽來得更有效。

不僅如此，張宏還領導過KKR的醫(yī)療保健投資活動，在加入KKR之前，張宏是 Roland Berger Strategy Consultants的高級全球合伙人兼亞洲醫(yī)療保健和運營主管。投身醫(yī)療行業(yè)20余年的相關經(jīng)驗，再加上全球大規(guī)模基金的工作經(jīng)驗，填補了康橋資本在這兩個方向上重要經(jīng)驗與能力的空缺。

張宏的加入確實如虎添翼。優(yōu)銳醫(yī)藥的投后管理路徑他全程陪跑，起初康橋有自己研發(fā)、生產(chǎn)的企業(yè)，但缺一個把已有研發(fā)產(chǎn)品放上去的獨立銷售平臺。面對自己組建團隊還是找已有團隊，康橋資本偶然發(fā)現(xiàn)了優(yōu)銳醫(yī)藥這個小團隊。

優(yōu)銳醫(yī)藥的CEO Mark及其團隊跟康橋的要求契合，隨后康橋開始大量注資，讓Mark這個“職業(yè)殺手”瞬間擁有很多子彈。果不其然，優(yōu)銳醫(yī)藥從最初的一個銷售團隊擴充為三個銷售團隊。而張宏在其中的主要作用是幫助優(yōu)銳尋找更多資本，讓資本的作用發(fā)揮在刀刃上，同時繼續(xù)注資，幫助團隊尋找關鍵人才。僅僅三年，優(yōu)銳從一條賽道上的小公司擴展為一個既有銷售能力還有前端研發(fā)的完整的特殊醫(yī)藥公司。

找對人、放對位置，是康橋找人的核心邏輯，也是康橋投賦能企業(yè)的核心邏輯�？祶沟募尤敫�是如此。

康嵐之前是復星保險領域的董事長，也是執(zhí)行董事兼高級副總裁，在此之前，她曾是復星國際的首席人力資源官，主導并見證了復星從200人擴張到1200人的重要發(fā)展歷程。她的加入，是張宏與傅唯先后同她懇切交談3個小時的結(jié)果。在傅唯眼里，康嵐履歷豐富，更是一個超級HR，康橋控股多家企業(yè)，康嵐身上具備投資人少有的企業(yè)管理尤其是人才管理經(jīng)驗。

事實證明，傅唯再次找對了人。半年前加入康橋資本的康嵐，一進去就馬上著手將康橋之前累積的經(jīng)驗、教訓進行復盤并形成康橋的自有體系，康嵐將其比喻為工具箱�！斑@個工具箱可以幫助到我們孵化的任何一個項目，比如在財務體系方面，孵化企業(yè)需要，我們就有一套東西馬上可以賦能給他，當然還包括高管的股權(quán)激勵、績效管理等，這套工具箱里的東西拿出來就能用�！边@對于醫(yī)藥健康類企業(yè)很重要，創(chuàng)始人可以用更多時間去做科學研發(fā)。

這只是第一步，康嵐的第二個重要職責是幫助企業(yè)找人，搭建團隊，將人放對位置。她非常自豪地提到，大部分孵化企業(yè)的CFO都是康橋幫助找到的，她會綜合考量三個方面的因素，是否有上市經(jīng)驗，是否是投行背景的，是否對產(chǎn)業(yè)有較深的理解。

打鐵還需自身硬，康嵐的又一個重要考量體現(xiàn)在她將投后管理團隊更名為賦能共創(chuàng)團隊JVC（Joint Value Creation）。目前，康嵐組建了一個20余人的團隊，不僅有資深獵頭，有做過績效管理和激勵機制的HR人員，還有在大企業(yè)做過CFO的高管，更有對行業(yè)有深刻洞見的專業(yè)性人才。她更加堅定建立康橋自身團隊與被投企業(yè)的共創(chuàng)模式，“我希望手上已經(jīng)發(fā)展了5年的公司能夠幫助另外一個剛起步的公司，已經(jīng)上市的公司能夠為將要上市的提供經(jīng)驗”，形成一種生態(tài)，互相借力、整合資源，形成良性循環(huán)。

張宏與康嵐不約而同地認為，傅唯對人才的重視是他們加入的最大原因。他們看到，這是一個充滿朝氣、愛折騰的團隊中，在團隊里，60后、70后、80后、90后沒有任何代溝，大家身上都有一個共同畫像——不斷折騰、不斷創(chuàng)新、永不滿足。

作者：周佳麗 李彤煒來源：投資界