文 ｜ 編輯部

寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋與愛馳汽車聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁付強進行了一場精彩對話。在他們的交流中，我們不僅感受到一個傳統(tǒng)汽車人干新汽車所特有的成熟與老到，更看到他們干新汽車所必須的創(chuàng)新和活躍。新汽車在他們的對話中，更加清晰，更加立體，更加可信。

汽車“四化”，特別是智能化，給了搞新汽車的機會

吳迎秋：付總，你好。咱們是老朋友了，沒想到老朋友去做了新汽車。新汽車現(xiàn)在是個很熱門的話題，但是在熱了一段時間以后，出現(xiàn)了各種各樣的議論，說新汽車有這樣那樣的不足。我覺得出現(xiàn)這種議論是很正常的現(xiàn)象。新汽車是一種新的現(xiàn)象，是特定時代必須要出現(xiàn)的東西。相信你也一定聽到了不少這類議論。我首先想問的是，你是傳統(tǒng)汽車人，突然搞新汽車，一定看到了什么機會。你怎么想起來要搞愛馳汽車的？要知道，你原來搞傳統(tǒng)汽車搞得很好，要名有名，要利有利，要隊伍有隊伍。一句話，為什么放著輕松的活不干，非要自討苦吃，蹚這“渾水”？

付強：這個還得從對新汽車的認識開始講，汽車130年前作為一個品類誕生到現(xiàn)在，其實在每一個歷史階段，都有新汽車在誕生。

我們回顧一下，每一輪有聚集效應的新參與者的出現(xiàn)，背后肯定都有原因。比如汽車誕生之后的19世紀，歐洲大面積出現(xiàn)新的公司和新的品牌，當時公眾對這個品類出現(xiàn)了巨大需求。后來，以福特為代表的美國汽車崛起，這要歸功于流水線生產(chǎn)；再后來，以豐田為代表的日本汽車勢力崛起，背后跟經(jīng)營方式、提高效率有關系；那之后韓國汽車業(yè)的崛起，再到改革開放后期，在后合資合作年代中國自主品牌的崛起，這個時期是由于中國市場的需求拉動，跟早期歐洲市場的興起很相似。

這一輪，我們看到主要的背景，還是大家普遍在談論的“四化”，也就是電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、分享共享化。這樣的背景給新一輪汽車參與者帶來了機會。直接反映出來的，就是汽車的結(jié)構(gòu)比以往要簡單了。首先，由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，汽車已經(jīng)從單純的交通工具變成整個物聯(lián)網(wǎng)時代的結(jié)點，分享共享又使得人們的用車方式發(fā)生了變化。這對車本身的要求也產(chǎn)生了一些影響，最主要的我認為還是智能化，這一輪根本性的影響來自于智能化，人工智能的出現(xiàn)為汽車帶來一些原來大家在這個品類上完全看不到的屬性。

吳迎秋：所以你認為汽車“四化”，尤其是智能化，給你提供了這樣的機會？

付強：對。

在一張白紙上重新畫，可能更簡單些

吳迎秋：我想追問一句，因為你是傳統(tǒng)汽車出來的，本來可以在傳統(tǒng)汽車上推動“四化”，為什么非要出來做一個自己需要擔這么多責任和風險的新汽車企業(yè)呢？

付強：是的，“四化”在傳統(tǒng)汽車行業(yè)也能做。事實證明，大家都看清了“四化”這個趨勢，而且都在朝著這個方向進行轉(zhuǎn)變，但是可能轉(zhuǎn)變的驅(qū)動力和基礎不一樣。比如像電動化這件事相對比較容易，只要投入就能夠做得到。在某些方面，原有的汽車行業(yè)參與者可能會更具優(yōu)勢，但在電動化這個問題上，怎么去看待原來的存量資產(chǎn)和存量知識，可能新參與者和原有參與者之間會有些不同。但我認為這不是一個根本性的問題。

第二個問題是智能化，我們講的智能化不僅僅是自動駕駛，智能化對汽車產(chǎn)業(yè)的影響是全價值鏈的，從研發(fā)到制造到產(chǎn)品本身，再到后市場營銷，這是一個全方位的影響。原來的汽車產(chǎn)業(yè)鏈是割裂的，從研發(fā)到制造可能是一家，到了產(chǎn)品、后市場往上游溯源可能不是一家，要系統(tǒng)地解決這些問題，從目前我們的行業(yè)分工來看，有一定難度。

吳迎秋：那你認為新舊參與者之間有什么差別？

付強：新和舊之間有一些本質(zhì)差別，不是現(xiàn)有的參與者做不到，只是調(diào)整起來肯定需要時間，可能這個調(diào)整的窗口期就是新參與者的機會。比如在上一輪自主品牌崛起的時候，如果當時合資企業(yè)反應快、他們做的動作對，其實很可能就沒有自主品牌的機會，恰恰在那個時間點上，他們做得不好，他們沒有正確的認識。這個需要倒逼，可能新的參與者所起的就是這樣一個作用，而新的參與者和原有的參與者，在這個認識上是趨同的，終究會走到一起來。

吳迎秋：你剛才講的，特別在智能化問題上，傳統(tǒng)車企也能意識到需要變革，而且也能變，但是他們速度太慢了，效率太低了。

付強：這個不是效率問題，我認為是現(xiàn)有的體制機制決定的，在已經(jīng)形成的知識和資產(chǎn)積累仍然具有效率的情況下，很難放棄去做一些未來的事情。

吳迎秋：也就是說動力不夠，眼前的日子過得還可以，就沒有必要去做長遠打算。

付強：這么說吧，前段時間我參加一個活動，一位專家講的話我記憶猶新，“兔子奔跑是為了一條命，獅子奔跑是為了一頓餐，這個壓力體量是不一樣的”�，F(xiàn)有的分工結(jié)構(gòu)使得從零開始是能變的，我在白紙上畫一個扇面，和已經(jīng)有一幅畫再改一個扇面，還是不太一樣。比如廠家、經(jīng)銷商、消費者這樣的原來產(chǎn)業(yè)的分工，就會決定在零售端的一些變化。但你想發(fā)生深層次的變化，要革命性的，甚至涉及到利益重新分配的變化，我認為可能難度比較大。

吳迎秋：所以你選擇從頭來，在一張白紙上重新畫。

付強：對，但這同樣充滿挑戰(zhàn)。這是兩個不同的路徑，我認為都可以做到，但都很難，都需要時間。

搞產(chǎn)品需要不斷調(diào)整和完善

吳迎秋：你做到現(xiàn)在一年多的時間，量產(chǎn)的樣車也出來了，有沒有想過今天做出來的產(chǎn)品和當初的設想有什么差距？

付強：我覺得到目前為止，還沒有完全達到我原來所設想的。

吳迎秋：你原來的設想是什么？

付強：我原來的設想，無論是從產(chǎn)品本身，還是從模式本身（未來的商業(yè)模式），包括生產(chǎn)過程，都有一個比較理想的路徑，但是真正干起來后，我發(fā)現(xiàn)其實跟原來想象的有很大差別，這里包括行業(yè)的一些要求，包括所能夠掌握的資源，也包括現(xiàn)階段所具備的條件等。朝那個方向去，目標是沒變，但是我原來規(guī)劃的路線，由于條件的變化要做一些調(diào)整，到目前為止仍然有很多地方需要完善優(yōu)化。

吳迎秋：這一點我非常同意，做新汽車一定是新的，包括概念、方法是新的，路徑也可能是新的，很多時候可能翻過了一座山，又遇到了一道檻，始終在千難萬險中前進，這一點所有的新汽車都有，但要不忘初心。產(chǎn)品是核心，你當初設想的產(chǎn)品最大的特點和今天拿出來的產(chǎn)品最大的特點之間有沒有區(qū)別？

付強：從產(chǎn)品本身講，比如從A點到B點，最優(yōu)的路徑是直線，我們設想的是一條直線，但是在具體實施的過程當中，從A到B，可能還要經(jīng)過C。比如我們需要一個品質(zhì)更好、更突破、更創(chuàng)新的產(chǎn)品，更適應智能化、電動化，或者是分享共享，或者智能網(wǎng)聯(lián)這樣方向的產(chǎn)品。為了達到這個目的，要階段性做一些循序漸進，不可能走最短的路線，要在過程當中有一些調(diào)整和積累，然后才能達到那樣一個狀態(tài)。