多肽鏈丨多肽學社宣

作者丨叢名龍

縱觀中國醫(yī)改大環(huán)境，醫(yī)療健康的市場化程度的逐漸完善，自然也成為“敏銳”的產(chǎn)業(yè)投資基金關(guān)注的重點，現(xiàn)如今公立醫(yī)療體系的定位逐漸清晰，而作為資本更多注入的非公立體系醫(yī)療的市場還“動蕩未止”，如何獲得市場運營成果的肯定，成為了資本方發(fā)力的中心。

醫(yī)療業(yè)的競爭力，并不僅僅體現(xiàn)在人口的消耗，我們看近期投資的熱點以老齡化，慢性病或者癌癥這些趨勢化需求為主，而淡化了一些伸縮性的需求，比如試管嬰兒，私營牙科，醫(yī)生集團。

如今重資產(chǎn)醫(yī)療服務投資趨勢，更以投資醫(yī)院作為主體，其中也將出現(xiàn)資本運作最大的特性就是區(qū)域性、品牌化、子母孵化式的特征。

公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制也為資本方打開一片市場，成為快速獲取優(yōu)質(zhì)標的一大形式，中等層次醫(yī)院往往會成為轉(zhuǎn)制的第一梯隊，隨之而來的高端醫(yī)療服務產(chǎn)業(yè)將也會在中國一線城市大范圍進入。

傳統(tǒng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈上，圍繞患者在醫(yī)院里的接受的診斷、治療服務，相關(guān)利益方獲取的價值及產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，制藥商、醫(yī)院、患者、醫(yī)療保險、醫(yī)療設備是主要參與方，而醫(yī)院擁有設備、醫(yī)生資源以及所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，處于絕對的價值制高點。

《多肽鏈》在與多方醫(yī)療投資人進行訪談的時候，其中有一個共性痛點也是他們所顧忌的，“醫(yī)療行業(yè)具備自身的客觀發(fā)展規(guī)律，也受到嚴格的政策監(jiān)管，如果想靠資本來催熟市場，是不切實際的想法�！�

若想把醫(yī)療服務市場打造成熟，政策導向和行業(yè)透明化競爭就成為關(guān)鍵之處，若不具備這幾項先決條件就很難在競爭中形成優(yōu)勢，而一向“閉塞”的醫(yī)療服務市場勢必要逐步進化來迎合時代的發(fā)展。

醫(yī)療服務一定是以技術(shù)為核心驅(qū)動，而技術(shù)的提供方正是目前僅有的350萬左右的醫(yī)生群體，所以在2014年“醫(yī)生集團”的引進，也迅速的獲得資本市場的關(guān)注，目前醫(yī)生集團也在國家政策大力倡導下趨于完善和市場化，作為醫(yī)療服務市場的補充，也在多方努力下取得了可觀的成績。

促使醫(yī)生們出來創(chuàng)業(yè)的另外一個原因是政府出臺了一大批的政策，“鼓動”社會資本投資健康產(chǎn)業(yè)，促進非公有制醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展，醫(yī)生們憑借自身的力量充其量能開辦一個小診所，很難做大做強，但借資本的力量進行更多市場補充是必要選擇，但單個醫(yī)生的力量在與資本博弈時實在是“人單力薄”，而醫(yī)生集團能夠作為一個獨立機構(gòu)來進行發(fā)展。

醫(yī)療集團的服務可以概括為兩大類，一類是2B業(yè)務，為研發(fā)機構(gòu)和醫(yī)療機構(gòu)提供服務，比如CRO、CMO和醫(yī)院信息等；另一類是2C業(yè)務，為個人提供就醫(yī)和體檢服務，而服務是剛需要素，各細分醫(yī)療服務垂直賽道更受資本青睞。

面臨醫(yī)生集團的產(chǎn)業(yè)投資困惑，分享投資聯(lián)合創(chuàng)始人黃反之指出：“現(xiàn)有體系痛點多多、生產(chǎn)要素亟待重構(gòu)、政策環(huán)境日趨良好以及商業(yè)體系逐漸完善都是醫(yī)生集團現(xiàn)有的發(fā)展機遇，改良現(xiàn)行醫(yī)療服務體系，必須攪動生產(chǎn)要素，優(yōu)化配置方式。”

醫(yī)生集團的興起，正是著眼于最核心要素，即優(yōu)質(zhì)醫(yī)生的流動和輻射價值，在當下時代，醫(yī)生群體正在逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵南∪辟Y源、變革的引領者和重要參與方以及潛在的未來整合者。

與此同時，醫(yī)生集團模式在美國、新加坡、臺灣的成功基礎，是醫(yī)療人才的充分流動和民營機構(gòu)的高度活躍為基礎。

目前跳出體制運作的醫(yī)生仍然是少數(shù)，一旦離開了名院光環(huán)，“醫(yī)療人”到“市場人”的轉(zhuǎn)變會面臨很多風險，如今體制內(nèi)醫(yī)生集團模式單一，精力有限。

而體制外醫(yī)生集團在無法滿足估值的壓力下被資本推動，而進行開設實體醫(yī)療機構(gòu)，放棄輕資產(chǎn)發(fā)展路徑而轉(zhuǎn)入重資產(chǎn)領域，其也會面臨更大的機構(gòu)運營壓力，并且也改變了原有設定的商業(yè)模式。

站在投資人角度，如何運用資本來提升其發(fā)展深度，凸顯醫(yī)生集團自身核心競爭力，實現(xiàn)醫(yī)生集團價值，就成為了很大的痛點。

而在市場上奔波的大多數(shù)醫(yī)生集團，沒有形成頭部效應，也沒有業(yè)務模式進化的方向，所以更要遵循傳統(tǒng)市場運營的套路打法，鞏固技術(shù)層面，找到一個適合的商業(yè)模式才是短期目標，同時也等待更加規(guī)劃化，市場化的市場到來。

可是醫(yī)療健康行業(yè)作為弱周期行業(yè)，在面對經(jīng)濟前景不明朗，經(jīng)濟下行，醫(yī)療服務作為剛需也是更多資本作為躲避寒冬的避風港，下側(cè)風險相對小，退出相對容易，同時也是很好的布局，通過醫(yī)療服務，把整個醫(yī)療健康行業(yè)底層生態(tài)建好，做藥做器械都離不開醫(yī)療服務場景，自然也是更多資本跨界投資醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的驅(qū)動力。

通過填補公立醫(yī)療機構(gòu)的缺口來發(fā)展是目前社會辦醫(yī)現(xiàn)實的選擇，但民營醫(yī)療機構(gòu)在做出戰(zhàn)略決策之前仍需分析什么樣的缺口能夠填補，尤其是在人才供給上能否滿足，如果供給存在嚴重的缺陷，這類缺口是不適合由民營機構(gòu)來承接與補充，這些需要投資人謹慎關(guān)注。