寒冬凜冽，作為逆周期的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)也在經(jīng)歷著屬于自己的寒冬。醫(yī)療第一股鳳凰醫(yī)療更名華潤(rùn)醫(yī)療，而股價(jià)只剩當(dāng)初的1／3，市凈率不到1；婦產(chǎn)連鎖第一股和美醫(yī)療僅有上市時(shí)價(jià)格的1／4，整體14億市值不足北京一間普通的公立醫(yī)院的資產(chǎn)規(guī)模，市值已低于賬面凈資產(chǎn)。而其他大部分沒有資本支持的非公醫(yī)療的日子甚至都更不好過(guò)。

10年的時(shí)間讓資本認(rèn)識(shí)到醫(yī)療服務(wù)行業(yè)似乎是一個(gè)排斥資本，只有播種沒有收獲的行業(yè)。10時(shí)間對(duì)于資本的學(xué)習(xí)周期不算短，對(duì)于一間醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)改的進(jìn)程則是彈指一揮間。醫(yī)改進(jìn)程之艱難，從時(shí)間上大幅落后于其他行業(yè)改革這一點(diǎn)上，可見一斑。

一個(gè)困境

視線的另一邊，無(wú)論是國(guó)家推動(dòng)的醫(yī)改，還是互聯(lián)網(wǎng)大佬們?cè)噲D對(duì)于醫(yī)療行業(yè)的“顛覆”，都在遇阻后發(fā)生了一些變化。很多互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的口號(hào)都從“顛覆醫(yī)療”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皳肀пt(yī)療”，無(wú)論互聯(lián)網(wǎng)新貴、還是非公醫(yī)療，在醫(yī)療服務(wù)的探索布局中都遇到了巨大的阻力。

其中一個(gè)重要的原因是：“政府監(jiān)管－公立醫(yī)院－事業(yè)編制－醫(yī)保支付”的鏈條堅(jiān)固異常。無(wú)論是單獨(dú)一點(diǎn)在支付層面使勁的商�；騂MO模式，在醫(yī)生層面使勁的醫(yī)生集團(tuán)，在醫(yī)院層面使勁的私立醫(yī)院，或是在客戶層面發(fā)力的線上問(wèn)診，都起不到很好的效果，目前只有補(bǔ)充現(xiàn)有體制，助力醫(yī)改、助力公立系統(tǒng)發(fā)展，或與現(xiàn)有體制資源錯(cuò)位、相互補(bǔ)充的經(jīng)營(yíng)思路才取得了階段性的成功。

另一方面，在由“政府監(jiān)管－公立醫(yī)院－事業(yè)編制－醫(yī)保支付”，這四個(gè)巨無(wú)霸組成的堅(jiān)冰體制下，國(guó)家將醫(yī)療納入基本生活保障范疇，公立醫(yī)院以較低的定價(jià)和醫(yī)保的支付奠定了市場(chǎng)的整體定價(jià)水平和補(bǔ)貼機(jī)制，大幅壓縮了非公醫(yī)療服務(wù)的市場(chǎng)空間。

以上兩個(gè)原因使得非公醫(yī)療的市場(chǎng)空間被大幅壓縮。此時(shí)對(duì)于非公醫(yī)療來(lái)講最重要的議題是選擇其“市場(chǎng)定位”。

目前看基本上有兩種定位思路，一是規(guī)避型定位：在一些公立不易操作的、有差異化特性的或相對(duì)邊緣的領(lǐng)域進(jìn)行布局（婦兒、醫(yī)美、體檢、眼科、口腔、康復(fù)、診所、基因檢測(cè)等）；二是補(bǔ)充型定位：在一些助力醫(yī)改與公立互補(bǔ)互促的細(xì)分領(lǐng)域中發(fā)展（康復(fù)、智慧醫(yī)療、線上醫(yī)療、AI輔助、醫(yī)療學(xué)術(shù)培訓(xùn)平臺(tái)等，當(dāng)然傳統(tǒng)的醫(yī)藥、設(shè)備、信息化、渠道也屬于支持公立發(fā)展的類別，但不屬于醫(yī)療機(jī)構(gòu)）。

大部分的非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)都屬于第一類定位，公立與非公定位看似不同，但在很多情況下，患者仍然是直接比較二者的價(jià)格、技術(shù)、服務(wù)、品牌、位置與可及性等各類因素的，而在這些方面公立三甲基本可以碾壓一般的非公機(jī)構(gòu)，特別是在醫(yī)療豐富的地區(qū)，無(wú)論是人才、技術(shù)、教學(xué)科研，還是原來(lái)私立引以為傲的環(huán)境、服務(wù)、內(nèi)部管理，這使得非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)承受著巨大的壓力。

因此，我始終認(rèn)為資本布局單體醫(yī)療機(jī)構(gòu)，是不應(yīng)該將關(guān)注點(diǎn)放在單體機(jī)構(gòu)的收益回報(bào)上的。在未來(lái)的大健康產(chǎn)業(yè)的布局中，醫(yī)療機(jī)構(gòu)（也包括與醫(yī)生的連接）作為醫(yī)療版圖中的中樞神經(jīng)和流量入口、連接器，是核心資源的掌握，是作為未來(lái)科技、AI數(shù)據(jù)化的重要試煉場(chǎng)，甚至是整個(gè)生活服務(wù)模式下的核心支柱之一，會(huì)在大健康變革的進(jìn)程中發(fā)揮重要價(jià)值。

作為身在其中的醫(yī)療人，我們不禁要問(wèn)，在面臨著被公立巨無(wú)霸大幅壓縮的市場(chǎng)空間中，非公醫(yī)療將如何過(guò)冬？非公醫(yī)療在獲取優(yōu)質(zhì)醫(yī)生上面臨著極大困難，土地的區(qū)位差、覆蓋人流不足而成本高，牌照的限制多，品牌差距大導(dǎo)致民眾信任感差距大，同時(shí)公立三甲所建設(shè)的新院從設(shè)備、設(shè)施、環(huán)境、信息化角度都相比一般非公機(jī)構(gòu)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，似乎非公機(jī)構(gòu)僅僅在動(dòng)員效率上、靈活性上和市場(chǎng)敏感度上尚有一些優(yōu)勢(shì)。在這樣的大環(huán)境下，我們應(yīng)如何利用我們的比較優(yōu)勢(shì)，打造屬于非公醫(yī)療的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在未來(lái)的環(huán)境中生存下去？

醫(yī)院的兩個(gè)特質(zhì)

如何應(yīng)對(duì)以上的困局，讓我們先從目前醫(yī)院的兩個(gè)特質(zhì)講起。

第一個(gè)特質(zhì)是公立醫(yī)療處于典型的供方市場(chǎng)，而非公醫(yī)療則逐步過(guò)渡到典型的需方市場(chǎng)。工業(yè)革命開啟的工業(yè)時(shí)代解決了人類物質(zhì)短缺的問(wèn)題，物質(zhì)由短缺轉(zhuǎn)為相對(duì)豐富，而供給端經(jīng)濟(jì)在逐步向需求端經(jīng)濟(jì)過(guò)度。

醫(yī)院雖屬于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)中的一部分，但一直以來(lái)卻展現(xiàn)出極為“內(nèi)向”的特質(zhì)，與在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為客戶殺紅了眼的“服務(wù)行業(yè)”格格不入。一座座公立三甲挺立在最核心的地段，每一個(gè)病人在醫(yī)院和醫(yī)生面前都拿出了他們最謙卑的一面。公立醫(yī)院內(nèi)部的流程、環(huán)境、科室設(shè)置和產(chǎn)品服務(wù)在過(guò)去20年中鮮有變化。

由此可以看出，公立醫(yī)療整體處于典型的供方市場(chǎng)，即客戶多數(shù)時(shí)候在醫(yī)生、醫(yī)院面前是弱勢(shì)群體。而客戶則在不斷對(duì)非公醫(yī)療提出越來(lái)越嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療技術(shù)提升的要求，并導(dǎo)致了價(jià)格上更加慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，這種大公立供方、非公需方的狀態(tài)一度讓非公機(jī)構(gòu)非常迷失，其實(shí)這種向需方的過(guò)度已經(jīng)基本完成。

第二個(gè)特質(zhì)是醫(yī)療是一個(gè)低頻需求、嚴(yán)肅私密的行業(yè)。這一點(diǎn)非常重要，使醫(yī)療區(qū)別于一般的消費(fèi)服務(wù)類行業(yè)。

第一個(gè)影響，在低頻的需求下，伴隨著信息不對(duì)稱，對(duì)于常見病部分患者會(huì)自己購(gòu)藥處理，部分有條件患者會(huì)謹(jǐn)慎的選擇大公立診治，留給無(wú)論是非公實(shí)體機(jī)構(gòu)還是線上機(jī)構(gòu)的客戶都是少之又少。來(lái)到非公機(jī)構(gòu)的還有很大一部分是沖著公立多點(diǎn)專家去的，或公立轉(zhuǎn)診來(lái)的，而這并不是非公醫(yī)療自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二個(gè)影響，低頻需求導(dǎo)致品牌無(wú)法很快進(jìn)入客戶的心智，無(wú)法形成重復(fù)消費(fèi)和記憶，因此大部分醫(yī)院的知名品牌真的都是“百年老字號(hào)”，而非公的發(fā)展往往沒有這個(gè)時(shí)間。

第三個(gè)影響，與同為低頻消費(fèi)的旅游相比，醫(yī)療本身的需求是被動(dòng)的，導(dǎo)致用戶很難被廣告、代言等手段激發(fā)，很多市場(chǎng)宣傳手段都不是很好用。

第四，注重隱私和權(quán)威的特征使得客戶在很多時(shí)候由于隱私不愿?jìng)鞑�，無(wú)法形成我們期待的口口相傳（在部分科室如婦兒、口腔這類適合和人聊天的項(xiàng)目仍然適用口碑），政府也會(huì)規(guī)范、阻斷一些裂變性的傳播，一些過(guò)分夸張的病毒式傳播在醫(yī)療市場(chǎng)里往往又適得其反。

本身市場(chǎng)營(yíng)銷是任何非公企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但以上在需求、市場(chǎng)方面的特點(diǎn)使得非公醫(yī)療的日子變得更加難過(guò)，傳統(tǒng)的、新媒體的、市場(chǎng)化的傳播手段都不一定能起到很好的作用。

伴隨著以上的一個(gè)困局、兩個(gè)特質(zhì)，我認(rèn)為未來(lái)非公醫(yī)療需要在 “內(nèi)向型”的基礎(chǔ)上，以更開放的心態(tài)推動(dòng)“外向型進(jìn)化”的過(guò)程，獲取“外向型”的視野，并建設(shè)與此相匹配的內(nèi)部組織形態(tài)與其它必要支撐。

這里并不是要丟棄國(guó)內(nèi)外前輩傳承下來(lái)的有關(guān)醫(yī)院數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)打造的知識(shí)結(jié)晶，比如預(yù)算體系、績(jī)效體系、成本核算體系、內(nèi)控體系、學(xué)術(shù)發(fā)展體系、教學(xué)體系、�？企w系、薪酬體系等，有一些也是在不斷演進(jìn)蛻變的，更多的是數(shù)十年經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，包羅萬(wàn)象且非常實(shí)用，值得每一位醫(yī)療人借鑒。

上述體系固然是支撐每一個(gè)醫(yī)院生存發(fā)展的必要條件，但仔細(xì)觀察，他們無(wú)一不是從醫(yī)院自身出發(fā)，以“大供方”心態(tài)思考發(fā)展的結(jié)果，這體現(xiàn)了目前的國(guó)內(nèi)醫(yī)療在思維上仍然是從自身出發(fā)，這對(duì)于現(xiàn)在的三甲大公立或10年之前的非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言是適合的。

但現(xiàn)如今，如果認(rèn)為我們只要有幾個(gè)科室、有幾臺(tái)設(shè)備、再挖來(lái)幾個(gè)專家、投入幾百萬(wàn)做做市場(chǎng)就能夠生存？或我們?cè)侔焉厦孢@些精細(xì)化管理所需的部分做好，發(fā)揮出組織的效率就會(huì)成為和協(xié)和、長(zhǎng)庚一樣的業(yè)內(nèi)翹楚，是不切實(shí)際的。這些是醫(yī)院生存的必要條件，但并不足夠。

我們?cè)谝粋�(gè)困境、兩個(gè)特質(zhì)的局面下，首先要做的就是視角的外向轉(zhuǎn)換，只關(guān)注自己有什么、能做什么、怎么做的高效已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，把市場(chǎng)營(yíng)銷與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、醫(yī)療服務(wù)割裂來(lái)思考也是萬(wàn)萬(wàn)不能的，對(duì)于非公機(jī)構(gòu)來(lái)講，在整體上推進(jìn)“外向型進(jìn)化”是新時(shí)期下發(fā)展的必要過(guò)程，一切都在探索，需要不斷地試錯(cuò)、再改進(jìn)。

非公醫(yī)療的“外向型進(jìn)化”

非公醫(yī)療的“外向型進(jìn)化”指的是由“供給驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“客戶驅(qū)動(dòng)”。可以分成五個(gè)目標(biāo)：

一、定位基于市場(chǎng)、錯(cuò)位公立領(lǐng)頭羊；

二、根據(jù)客戶的需求去創(chuàng)建科室、項(xiàng)目、流程、產(chǎn)品；

三、提供更加便捷性、用戶可及的服務(wù)；

四、提供改善型醫(yī)療服務(wù)；

五、開展符合醫(yī)療特質(zhì)的市場(chǎng)營(yíng)銷；

六、成為飛輪中的一環(huán)。

第一、 定位基于市場(chǎng)、錯(cuò)位公立領(lǐng)頭羊

對(duì)于非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)，我們的第一議題始終是“定位”。在過(guò)去的藍(lán)海時(shí)期，我們可以根據(jù)自己的一招鮮、特色業(yè)務(wù)選擇定位�，F(xiàn)如今的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)我們不僅要有自己的專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)學(xué)科，還需要參考當(dāng)?shù)厝丝�、需求、疾病譜、消費(fèi)能力有敏銳的嗅覺，同時(shí)，對(duì)于公立同類學(xué)科的調(diào)研必不可少，并需要以此來(lái)確定本院的初步定位以及后續(xù)延展的可能方向，目標(biāo)是在區(qū)域樹立獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這里重點(diǎn)說(shuō)一下對(duì)于公立的調(diào)研。比如，如果我們準(zhǔn)備在北京開設(shè)一家兒童醫(yī)院，我們可以調(diào)研北京兒童醫(yī)院、首都兒科研究所附屬兒童醫(yī)院兩家領(lǐng)頭羊以及一家私立兒童醫(yī)院，可以梳理幾家醫(yī)院對(duì)應(yīng)的核心內(nèi)外科項(xiàng)目，根據(jù)科室大小、科室醫(yī)生數(shù)多少來(lái)判斷科室的實(shí)力和在醫(yī)院內(nèi)的權(quán)重；通過(guò)科室患者多少、排期程度、等候住院人數(shù)與實(shí)際床位數(shù)之比、外地患者比例等指標(biāo)衡量未被滿足的需求還有多少；通過(guò)自費(fèi)、高端客戶比例、市場(chǎng)對(duì)于價(jià)格的敏感度衡量未來(lái)價(jià)格的空間有多大；通過(guò)公立價(jià)格是否過(guò)低導(dǎo)致供給不足、是否存在若干可以開展但未開展的項(xiàng)目等幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量供給端是否仍有較大的空間；目的是尋找至少一個(gè)細(xì)分優(yōu)勢(shì)學(xué)科，成為當(dāng)?shù)刈詈�，以點(diǎn)帶面吸引客戶，并獲得客戶對(duì)于本機(jī)構(gòu)的普遍能力的認(rèn)可，比如：

1）對(duì)于公立的招牌優(yōu)勢(shì)學(xué)科，特別是那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)、外地患者比例高、等候情況嚴(yán)重的學(xué)科，非公應(yīng)盡量與公立在此領(lǐng)域展開科室共建的策略，以此方式借助公立的聲望和實(shí)力建設(shè)自有科室，并吸收公立溢出的患者；

2）對(duì)于公立不愿開展或較弱的科室，可能是因?yàn)榛颊咝詢r(jià)比低公立主動(dòng)排斥。如果同時(shí)該學(xué)科還具備患者需求較多，具備一定的醫(yī)保外項(xiàng)目（或非公本身可以自主定價(jià)），那么我們可以以此學(xué)科作為一個(gè)選擇來(lái)重點(diǎn)打造；

3）對(duì)于某科室的幾個(gè)核心項(xiàng)目，公立想開展但由于各方面原因（設(shè)備、人員、政策、定價(jià)、與原有業(yè)務(wù)匹配度等）尚未開展，同時(shí)有具備較大的定價(jià)空間的，那這也是我們可以重點(diǎn)打造的；

4）對(duì)于公立學(xué)科當(dāng)中消費(fèi)大部分是醫(yī)保外的、自費(fèi)、高端客戶較多的學(xué)科，操作難度不大投入不大的，也是我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的；

5）我們可以參考當(dāng)?shù)仡I(lǐng)頭私立兒童醫(yī)院的學(xué)科配置，如果區(qū)位不同，他們的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果很值得我們參考和借鑒；

6）當(dāng)然我們更需要通過(guò)自己比大機(jī)構(gòu)更加敏銳的嗅覺去挖掘、引領(lǐng)未被公立看到的需求，正如之前的體檢、高端婦兒、口腔、醫(yī)美等業(yè)務(wù)。

在選擇好學(xué)科定位及未來(lái)發(fā)展方向后，我們需要招攬合適的人才，一般可以參考以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1）在業(yè)內(nèi)有一定聲望、有學(xué)術(shù)、協(xié)會(huì)的資源，具備和大三甲談合作的基礎(chǔ)；

2）有招募梯隊(duì)人才的資源和能力；

3）有科室經(jīng)營(yíng)、管理的能力和意識(shí)；

4）對(duì)于學(xué)科建設(shè)有認(rèn)識(shí)，有前瞻性；

5）對(duì)其他臨床、醫(yī)技、行政管理配合有基本管理能力；

6）對(duì)市場(chǎng)、客戶的需求有敏感度和執(zhí)行力。

第二、 根據(jù)患者的需求去重構(gòu)科室、項(xiàng)目、產(chǎn)品、服務(wù)

1） 從患者的癥狀、感知、直接的需求出發(fā)，思考規(guī)劃一些特色學(xué)科，比如目前比較熱門的運(yùn)動(dòng)康復(fù)中心、心血管慢病管理中心、生殖中心、疼痛中心、發(fā)熱中心、睡眠障礙中心、兒童成長(zhǎng)發(fā)育中心、視光中心等；這是現(xiàn)代醫(yī)院需要形成的思維模式和科室規(guī)劃的能力；

2） 從“客戶所處的特殊階段”面臨的需求，著力打造閉環(huán)式的整體服務(wù)。比如針對(duì)新生兒的“新生兒中心”，比如面對(duì)非疾病兒童的“兒童健康管理中心”，比如針對(duì)各類產(chǎn)后生理、心理問(wèn)題的專業(yè)化的“產(chǎn)后康復(fù)中心”，比如針對(duì)老年、慢性病患者的“慢性病管理與康復(fù)中心”打造等；這類科室不只是在疾病層面提供醫(yī)療服務(wù)，更多的可以從前端預(yù)防、保健，中端就診、治療、手術(shù)；后端的慢病管理、康復(fù)、營(yíng)養(yǎng)膳食、回訪、復(fù)診、運(yùn)動(dòng)等方面進(jìn)行續(xù)貫式服務(wù)，更加體現(xiàn)非公機(jī)構(gòu)在服務(wù)上的特點(diǎn)和家庭式、續(xù)貫式特點(diǎn)；

3） 除了科室層面的結(jié)構(gòu)調(diào)整，我們可以提供直接對(duì)應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品、套餐，比如把一些患者無(wú)法辨認(rèn)的項(xiàng)目進(jìn)行整理，推出滿足客戶認(rèn)知層面的套餐項(xiàng)目：膠囊內(nèi)鏡全消化道檢查套餐，兒童生長(zhǎng)發(fā)育評(píng)估套餐，兒童過(guò)敏篩查套餐，新生兒黃疸套餐等。以上的規(guī)劃設(shè)置力求能夠以更精確的客戶需求入手，直擊客戶痛點(diǎn)，甚至引領(lǐng)客戶的某些前瞻性需求，以此來(lái)提升非公機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于以上科室、產(chǎn)品、服務(wù)的重構(gòu)，我們面臨的問(wèn)題可能是醫(yī)院內(nèi)部臨床傳統(tǒng)科室、診療中心、細(xì)分�？浦�間的交叉、重疊，以及組織如何重構(gòu)以匹配嶄新的服務(wù)形態(tài)的問(wèn)題。

如果每個(gè)臨床單元都是一組人馬必然會(huì)造成成本的大幅上升，而頻繁的會(huì)診也會(huì)造成管理得混亂，因此如何在發(fā)揮人員調(diào)配靈活的優(yōu)勢(shì)，又同時(shí)注重各細(xì)分�？茖W(xué)術(shù)技術(shù)上的專業(yè)性是一個(gè)需要突破的問(wèn)題，這個(gè)在下文中會(huì)進(jìn)行探討。

第三、 提供更加便捷性、用戶可及的醫(yī)療服務(wù)

隨著科技的進(jìn)步和客戶對(duì)于服務(wù)的更高的要求，未來(lái)的所有服務(wù)都將向著“便捷性”的角度演變，目前我們身邊各類商品、服務(wù)都已非常的貼身、智能、觸手可及，但醫(yī)療始終呈現(xiàn)了相對(duì)“自成一體”的特性。

未來(lái)，隨著國(guó)家層面對(duì)于分級(jí)診療的大力推進(jìn)，保健、回訪、持續(xù)照護(hù)、家庭醫(yī)生、遠(yuǎn)程醫(yī)療，以及各類提前預(yù)防、提升機(jī)能的項(xiàng)目都將變得更加可及和有價(jià)值。

盡管目前無(wú)論何種形式的醫(yī)療服務(wù)仍然依附在實(shí)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)上，同時(shí)具體的實(shí)體醫(yī)院受到牌照的限制在很多省市仍然很難做到人人觸手可及，但未來(lái)的醫(yī)療科技必然會(huì)使得醫(yī)療服務(wù)“更加便捷而觸手可及”，會(huì)有更大部分的服務(wù)在家獲取，同時(shí)也會(huì)有更多的服務(wù)由大醫(yī)院下沉至社區(qū)診所。

相信未來(lái)除了大三甲作為診療中心、學(xué)科中心仍保持為了應(yīng)對(duì)重癥高效一體的內(nèi)部構(gòu)造外，絕大多數(shù)社區(qū)醫(yī)院、社會(huì)辦醫(yī)機(jī)構(gòu)、�？漆t(yī)院、藥診店都將演變成患者的“入口”或患者的“健康管家”，并以環(huán)繞式、延伸式服務(wù)爭(zhēng)奪屬于自己的客戶。

這個(gè)變化可以參考過(guò)去10年零售行業(yè)的變化，大部分零售功能在家通過(guò)線上完成，另一部分在家周邊的便利店完成，大商場(chǎng)轉(zhuǎn)型成為一些無(wú)法替代的體驗(yàn)性服務(wù)（比如電影、餐飲、高檔時(shí)裝、書店、娛樂(lè)、街區(qū)）的提供者，而不再是實(shí)物商品的售賣方。醫(yī)療與零售有很大的不同，但該來(lái)的仍舊會(huì)來(lái)到。

第四、 提供改善型醫(yī)療服務(wù)

提供改善型醫(yī)療服務(wù)是非公醫(yī)院需要的第四方面的轉(zhuǎn)變。盡管目前很多大三甲的設(shè)施、環(huán)境、甚至服務(wù)已經(jīng)達(dá)到了非常高的水平，但服務(wù)仍應(yīng)是非公機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)所在，從動(dòng)員和意愿上非公機(jī)構(gòu)應(yīng)該做的更好。

在醫(yī)院界一直討論的問(wèn)題是，應(yīng)該以患者為中心，還是以醫(yī)生為中心？這個(gè)問(wèn)題在實(shí)務(wù)中很好解答，作為醫(yī)院應(yīng)該樹立以患者為中心的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，引導(dǎo)基層服務(wù)人員傾盡全力提升患者的體驗(yàn)，消除患者的病痛，撫慰患者的心靈，這也是醫(yī)護(hù)人員與生俱來(lái)的天職和獲取價(jià)值感的最主要來(lái)源。醫(yī)院的管理層則需要不斷地把員工、臨床放在重要的位置上，不斷地支持、改善他們的工作環(huán)境并提高他們的幸福感、獲得感。

改善型服務(wù)的目的是要使客戶獲得更好、更多樣、更深入的體驗(yàn)，方式可以參照目前絕大多數(shù)高端私立婦兒提供的更加高端溫馨的環(huán)境、專業(yè)貼心、細(xì)致入微的服務(wù)；也可以是在服務(wù)流程、形式上打造環(huán)繞式的診療理念，使患者在預(yù)防保健階段，出院后的康復(fù)階段都獲得完美的體驗(yàn)。

第五、 開展符合醫(yī)療特質(zhì)的市場(chǎng)營(yíng)銷

前面介紹了醫(yī)療的低頻、私密、嚴(yán)肅的低傳播特性。對(duì)于大多數(shù)疾病類非公醫(yī)療（婦產(chǎn)、口腔、醫(yī)美、體檢等屬于服務(wù)消費(fèi)類，思路不同），需要我們擺脫傳統(tǒng)2C傳播的思維，形成2B營(yíng)銷的思路。既然媒體直接激發(fā)患者的效果差，同時(shí)患者之間的傳播乏力、意愿差、頻次低，我們能夠做的是通過(guò)能夠直接影響患者決策主體來(lái)幫助我們做出宣傳，達(dá)成傳播。

比如我們直接在媒體廣告效果不好，我們可以嘗試聯(lián)合媒體做新聞，讓媒體和專業(yè)性為我們背書。比如做直接的義診效果一般，我們可以聯(lián)合周邊地區(qū)醫(yī)院做聯(lián)合門診、聯(lián)合會(huì)診，借助下游轉(zhuǎn)診以會(huì)診形式對(duì)我方專家的認(rèn)可，達(dá)成患者對(duì)于專家的雙重高度認(rèn)可。

比如患者之間的口口相傳比較少，我們可以打通內(nèi)外部相關(guān)的科室，為我們進(jìn)行傳播甚至是適當(dāng)情況下的轉(zhuǎn)診。比如我們直接做客戶的銷售、加微信效果差，我們可以通過(guò)保險(xiǎn)公司、周邊企業(yè)客戶、大商家、小區(qū)領(lǐng)袖、大群主為我們做宣傳，激活他們的客戶形成對(duì)我們的認(rèn)知。

一些項(xiàng)目對(duì)于客戶來(lái)講是低頻消費(fèi)，但綜合在一個(gè)更大的平臺(tái)上，就可能成為一個(gè)值得購(gòu)買并體現(xiàn)渠道對(duì)客戶增值服務(wù)、企業(yè)對(duì)員工關(guān)心的有效手段。

C端轉(zhuǎn)化成本越來(lái)越高，也有越來(lái)越多的機(jī)構(gòu)開始轉(zhuǎn)向B端，但這里要特別說(shuō)明，在B段的合作不可能只是以轉(zhuǎn)診、買流量為方式，而是要深入了解B端的商業(yè)模式，與自身的業(yè)務(wù)形成創(chuàng)新性共贏，為合作方增添長(zhǎng)久的價(jià)值才是正路。

六、成為飛輪中的一環(huán)

在完成符合市場(chǎng)的定位、學(xué)科的重構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)及市場(chǎng)推廣等目標(biāo)后，我們已經(jīng)可以充分煥發(fā)出自身的活力了，這時(shí)候怎么能讓活力加倍？仍然是向外看。全國(guó)層面的分級(jí)診療勢(shì)在必行，區(qū)域醫(yī)聯(lián)體和�？漆t(yī)聯(lián)體都在逐步形成，醫(yī)保、醫(yī)藥、社區(qū)等各類的資源已經(jīng)快速的附著在這個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)的大飛輪上。

作為非公醫(yī)療，能否成為這個(gè)未來(lái)主力醫(yī)療圈中的一環(huán)，成為這個(gè)快速轉(zhuǎn)動(dòng)，服務(wù)于全國(guó)80％－90％患者中的一環(huán)是未來(lái)我們能否更大煥發(fā)活力的契機(jī)。非公醫(yī)療可以突破自身姓公還是姓私的壁壘，充分擁抱主力的分診體系，與區(qū)域大三甲、�？拼蛉�甲、教學(xué)科研機(jī)構(gòu)、社區(qū)醫(yī)院建立起充分的共贏互助的關(guān)系，融入其工作的飛輪，與其共同服務(wù)更多的患者。

同時(shí)商業(yè)保險(xiǎn)也將繼續(xù)拓展其健康方面的功能，藥品銷售將更多的依賴藥店，隨著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的推進(jìn)更多的服務(wù)將通過(guò)線上和社區(qū)完成，越來(lái)越多的消費(fèi)類、健康管理類、消費(fèi)養(yǎng)生類健康機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品也會(huì)陸續(xù)出現(xiàn)，在這樣的大趨勢(shì)下，大健康領(lǐng)域會(huì)形成越來(lái)越多的小飛輪，與公立體系的大飛輪卡在一起，快速的轉(zhuǎn)動(dòng)，非公醫(yī)療也應(yīng)該更多的嘗試與以上的商保、藥店、互聯(lián)網(wǎng)、社區(qū)、消費(fèi)健康類、渠道商家建立關(guān)系，讓自身的活力通過(guò)這些飛輪更快的轉(zhuǎn)起來(lái)，傳播到更多的客戶身上。

“內(nèi)部的改進(jìn)”

醫(yī)院未來(lái)的“外向型進(jìn)化”任重道遠(yuǎn)。這幾點(diǎn)變化但凡參與醫(yī)院管理的人都知道沒有一項(xiàng)不是內(nèi)部改革的深水區(qū)，沒有一項(xiàng)不是難啃的骨頭。為了達(dá)成以上目標(biāo)，我們要能在組織內(nèi)部鍛造強(qiáng)壯的體格和精神，堅(jiān)定地推進(jìn)變革，并確保在過(guò)程中組織的凝聚和團(tuán)結(jié)�！皟�(nèi)部的改進(jìn)”分成四個(gè)方面：一、內(nèi)部組織和流程再造；二、資源引入。三、醫(yī)療與經(jīng)營(yíng)的融合；四、塑造外向型的醫(yī)院價(jià)值觀。

第一、 組織和流程的再造

組織上需要由以醫(yī)院為主、學(xué)科為主的組織結(jié)構(gòu)向“以患者為中心”的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。原有的學(xué)科教育體系不變，醫(yī)生始終是有著教學(xué)分科的專業(yè)和標(biāo)簽，同時(shí)現(xiàn)有的科室結(jié)構(gòu)也很具有學(xué)術(shù)上的科學(xué)性。如前文“外向型進(jìn)化”中所述，我們新組的科室需要從患者的癥狀、需求、感知出發(fā)進(jìn)行重構(gòu)，比如心血管慢病管理中心、運(yùn)動(dòng)康復(fù)中心、發(fā)熱中心、睡眠障礙中心、兒童成長(zhǎng)發(fā)育中心、視光中心等等，這些中心往往需要原有的傳統(tǒng)科室多科室合作才能應(yīng)對(duì)。

我們可以將面向客戶的疾病中心作為一個(gè)虛擬科室，主要作用是通過(guò)多科室聯(lián)動(dòng)形成更具競(jìng)爭(zhēng)力、更加面向客戶需求的功能集群。在患者來(lái)時(shí)，通過(guò)首診，聯(lián)合幾個(gè)科室醫(yī)生共同診療，甚至專家會(huì)診，形成醫(yī)生圍著客人轉(zhuǎn)的形式。

內(nèi)部醫(yī)生護(hù)士在信息系統(tǒng)配置到位下，根據(jù)患者的到院流線形成環(huán)繞式的分布作業(yè)流程，而不像原先醫(yī)生不管患者多少，提前排班等候，患者圍著醫(yī)生轉(zhuǎn)；這也超越了一些醫(yī)院在一般物理意義上患者來(lái)了以后來(lái)到某個(gè)診室，固定科室的醫(yī)生奔跑在各診室間純粹物理意義上的以患者為中心。

在這樣的機(jī)構(gòu)中我們需要做到使醫(yī)生以個(gè)人為單元，靈活參與醫(yī)療業(yè)務(wù)，以多人為單元交互參與學(xué)術(shù)、教研、管理，這確實(shí)對(duì)醫(yī)院的組織管理能力提出了更大的考驗(yàn)，但對(duì)于規(guī)模相對(duì)不大，醫(yī)生飽和度不高的非公機(jī)構(gòu)來(lái)講，還是值得嘗試的一步。

東南沿海世界工廠的案例也許可以給予醫(yī)療行業(yè)以啟示。中國(guó)珠三角享有世界工廠的美譽(yù)，其提供的產(chǎn)品既需要精專，同時(shí)在歐美新品牌、型號(hào)做出調(diào)整時(shí)有需要及時(shí)響應(yīng)，這兩點(diǎn)往往是矛盾的，一個(gè)大工廠如果太精專就需要大批量高級(jí)設(shè)備、往往在調(diào)整時(shí)比較困難。

珠三角的解決方案是形成了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的小而精的、針對(duì)某一特定細(xì)節(jié)精專加工的廠商，他們處于產(chǎn)業(yè)鏈的不同位置，既共同協(xié)作輸出了最精專、高性價(jià)比的產(chǎn)出，同時(shí)其機(jī)構(gòu)之間的靈活組合也滿足對(duì)于市場(chǎng)對(duì)于新產(chǎn)品、新型號(hào)靈活性的需求。這是醫(yī)院內(nèi)部分工時(shí)可以借鑒的。

在組織具備靈活性的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)務(wù)流程的變革，做到真正從客戶角度出發(fā)，以最大限度的保證客戶安全、醫(yī)療質(zhì)量、就醫(yī)體驗(yàn)和便捷性。組織和流程的再造往往是一體的。在后勤、物資、采購(gòu)、信息領(lǐng)域，我們同樣可以嘗試讓物資圍繞患者需求轉(zhuǎn)的靈活機(jī)制。

醫(yī)院是一個(gè)相對(duì)封閉的主體，可以對(duì)于設(shè)備、物資嘗試物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，將物資進(jìn)行數(shù)據(jù)共聯(lián)，物資可以嘗試以患者為中心的選型－－－采購(gòu)－－－入庫(kù)－－－二級(jí)庫(kù)分配－－－院內(nèi)調(diào)配－－－反饋調(diào)整的循環(huán)，大型設(shè)備同樣可以嘗試以患者需求－－－分析統(tǒng)計(jì)－－－采購(gòu)／租賃－－－院內(nèi)調(diào)配－－－反饋調(diào)整的循環(huán)。通過(guò)以上方式提升了物資、設(shè)備的使用率和競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有助于提升內(nèi)部效率減少浪費(fèi)和院內(nèi)大量的跑冒滴漏。

第二、 資源引入

非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)在醫(yī)生、護(hù)理、學(xué)術(shù)、品牌、技術(shù)資源方面都天然的處于劣勢(shì)，自身在底蘊(yùn)不足、醫(yī)護(hù)力量不足、醫(yī)療技術(shù)不足的前提下，在向“外向型”醫(yī)院轉(zhuǎn)化的過(guò)程中將面臨“無(wú)米之炊”的窘境，沒有充分的資源和額外的精力去深化醫(yī)療服務(wù)，只能讓變革成為空談。因此，非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)需要提前積蓄一切可能的力量，主動(dòng)積極地推動(dòng)資源的引入。

對(duì)于醫(yī)療資源的獲取是永無(wú)止境的，無(wú)論是否已經(jīng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至是建立了所謂的區(qū)域生態(tài)系統(tǒng)，只要當(dāng)我們想到三甲醫(yī)院每年會(huì)有數(shù)以百計(jì)的優(yōu)秀畢業(yè)生來(lái)到醫(yī)院實(shí)習(xí)工作，非公機(jī)構(gòu)的新資源獲取就永遠(yuǎn)不能停歇，需要以更大的力度去爭(zhēng)取，逆水行舟、不進(jìn)則退。

獲取資源不一定意味著成本的大幅增加，我們可以將資源分類，采用不同層級(jí)的方式進(jìn)行雇傭、共建、合作、多點(diǎn)、儲(chǔ)備等不同方式獲取資源。當(dāng)然一定的資金投入，向外引進(jìn)新鮮血液是必不可少的。

在個(gè)人層面，應(yīng)盡一切努力獲取、維護(hù)院內(nèi)外醫(yī)生、專家資源，以長(zhǎng)期發(fā)展為重。在科室層面，應(yīng)尋求與其他專業(yè)機(jī)構(gòu)、公立、個(gè)人的合作、共建，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、外部競(jìng)爭(zhēng)與權(quán)責(zé)利對(duì)等的體制機(jī)制往往是帶來(lái)生命力的重要因素。

在醫(yī)院層面，以開放性態(tài)度推進(jìn)與公立機(jī)構(gòu)、醫(yī)生集團(tuán)的品牌、技術(shù)合作，務(wù)必追求共贏。一切單方面的贏利機(jī)制都是不可持續(xù)的，即便是占了便宜也不是長(zhǎng)久之計(jì)。最后，我們要以開放性態(tài)度擁抱互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)。

第三、 醫(yī)療與經(jīng)營(yíng)的融合

醫(yī)院以患者為中心的轉(zhuǎn)型需要解決的另一個(gè)重要問(wèn)題是醫(yī)療專家與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之間的思想融合。在優(yōu)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，醫(yī)療專家對(duì)于業(yè)務(wù)流程、學(xué)科內(nèi)涵、教研體系的深刻理解是經(jīng)營(yíng)管理者所缺乏的，而經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于產(chǎn)品服務(wù)、財(cái)務(wù)績(jī)效管理、戰(zhàn)略規(guī)劃的了解又是醫(yī)療專家們所缺少的。

因此，在日常事務(wù)中會(huì)時(shí)常形成矛盾，造成醫(yī)療和經(jīng)營(yíng)之間的脫節(jié)甚至對(duì)立，各自謹(jǐn)守自己的立場(chǎng)而排斥其他的改變。

這里建議，醫(yī)療端與經(jīng)營(yíng)端的思想、知識(shí)、能力都需要取得較大程度上的融合和信息流通，這是高層決策合理正確的前提條件，更是創(chuàng)造性變革能夠?qū)嵤┑闹匾�基礎(chǔ)。

日常工作中每一次矛盾都是雙方磨合共融的機(jī)會(huì)，雙方應(yīng)好好把握，達(dá)成在醫(yī)療與經(jīng)營(yíng)上的融合，并共同積極的尋求符合醫(yī)療、經(jīng)營(yíng)雙方向的轉(zhuǎn)變。

第四、 塑造外向型的醫(yī)院價(jià)值觀

醫(yī)院的價(jià)值觀是一切行為的基礎(chǔ)，是全員目光匯聚及內(nèi)在精神所在。非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)一般都是以公司形式存在的，也就是他們都有屬于自己的股東，屬于自己的盈利、分紅甚至上市目標(biāo)。

但生存壓力和財(cái)務(wù)指標(biāo)可以是高管的關(guān)注重點(diǎn)，但不應(yīng)是醫(yī)院價(jià)值觀和全員的日常關(guān)注所在。這只會(huì)讓醫(yī)院放棄1年以外的拓展機(jī)遇和結(jié)構(gòu)變革，從而全部關(guān)注于短期的成本縮減和短期的流程優(yōu)化。

醫(yī)療行業(yè)的特殊性在于醫(yī)療是賦有道德感、使命感的一項(xiàng)工作，同時(shí)醫(yī)療的決策又往往是存在信息不對(duì)稱，患者的治療是基本聽命于醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)的，這就使得短期的股東利益與道德使命感之間存在著天然的矛盾。

但短期利益是糖衣毒藥，會(huì)有兩方面的副作用。

第一、會(huì)引導(dǎo)虛假醫(yī)療、過(guò)度醫(yī)療而忽略醫(yī)療本質(zhì)。第二、會(huì)使醫(yī)院的注意力只關(guān)注沖刺短期業(yè)績(jī)而不愿進(jìn)行中長(zhǎng)期的投入與變革，從而錯(cuò)失資源獲取和結(jié)構(gòu)再造的機(jī)會(huì)。

作為股東需要清醒的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，避免以短期業(yè)績(jī)作為全員的基礎(chǔ)價(jià)值觀，只會(huì)使醫(yī)院陷入長(zhǎng)期失去競(jìng)爭(zhēng)力的陷阱。

非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于其能否做到“客戶驅(qū)動(dòng)”的“外向型”經(jīng)營(yíng)模式，形成在選擇定位、醫(yī)療模式、產(chǎn)品服務(wù)、便捷可及、改善體驗(yàn)方面相較大三甲的競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)這個(gè)命題，醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)于自身價(jià)值觀與股東經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期統(tǒng)一顯得尤為重要，二者不統(tǒng)一，則上下二心，經(jīng)營(yíng)組織都會(huì)搖擺。

前面提到的“外向型進(jìn)化”涉及到組織、流程、資源、產(chǎn)品服務(wù)等各大支柱的調(diào)整，是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。因此，醫(yī)院的價(jià)值觀需要能夠強(qiáng)調(diào)：客戶驅(qū)動(dòng)、長(zhǎng)期發(fā)展、開拓創(chuàng)新、過(guò)硬的醫(yī)療品質(zhì)與充分的人文精神等核心元素。

以此來(lái)使醫(yī)院獲得“外向型”人格和視野，并凝聚廣大臨床工作者于“治病救人、為客戶和員工創(chuàng)造福祉”的主基調(diào)上，使得后續(xù)的優(yōu)化調(diào)整能夠順利實(shí)施。

醫(yī)院價(jià)值觀確定后相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在此核心邏輯下提出對(duì)5年期、3年期、1年期任務(wù)的具體指標(biāo)，體現(xiàn)具體的經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)目標(biāo)，使得醫(yī)院的發(fā)展以“外向”的價(jià)值取向、行動(dòng)模式為底層邏輯，通過(guò)霹靂高效的手段和執(zhí)行去滿足中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。

非公醫(yī)療面臨著市場(chǎng)空間被嚴(yán)重?cái)D壓的窘境，但正是因?yàn)榇嬖谥�這樣的擠壓才會(huì)有未來(lái)的釋放。我們?cè)谶^(guò)去十年間體會(huì)到了供方市場(chǎng)轉(zhuǎn)需方市場(chǎng)的滾滾車輪和醫(yī)療行業(yè)低頻需求這兩個(gè)不同于一般行業(yè)的特質(zhì)。以上的一個(gè)背景和兩個(gè)特質(zhì)指引我們看到未來(lái)非公醫(yī)療演變的方向，“外向型進(jìn)化”是非公醫(yī)療的必經(jīng)之路。

非公機(jī)構(gòu)沒有公立的資源，因此沒有資格享用“患者圍著醫(yī)院轉(zhuǎn)”的內(nèi)向供方思維，同時(shí)更不能使醫(yī)療屈服于短期的盈利，我們需要從外到內(nèi)，從定位、學(xué)科、產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷到組織、價(jià)值觀都凝聚在一起，為客戶創(chuàng)造更好的醫(yī)療。

作者個(gè)人履歷：曾就讀香港科技大學(xué)工商管理系及港大金融工程，后完成清華約翰霍普金斯聯(lián)合舉辦的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)力課程，具備豐富的大健康領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)管理、投資規(guī)劃方面經(jīng)驗(yàn)�，F(xiàn)任國(guó)企創(chuàng)辦的大型三級(jí)婦兒醫(yī)院副總經(jīng)理兼CFO，推進(jìn)建設(shè)了結(jié)合企業(yè)與醫(yī)院特色的預(yù)算管理、成本核算體系，探索嘗試�？平�(jīng)理及績(jī)效體系，推助醫(yī)院于的銷售于近年完成數(shù)倍增長(zhǎng)。

曾作為某醫(yī)療投資管理集團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)完成集團(tuán)組建及戰(zhàn)略引資工作，后任集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理、集團(tuán)董事及連鎖康復(fù)集團(tuán)董事等。

＊作者：北京愛育華婦兒醫(yī)院副總經(jīng)理柳默潮。文中觀點(diǎn)，僅代表作者立場(chǎng)。