以供應(yīng)鏈為核心的服務(wù)模式：醫(yī)療服務(wù)當(dāng)中首先被成功驗證的是鳳凰醫(yī)療（現(xiàn)華潤鳳凰）：醫(yī)療服務(wù)＋I(xiàn)OT托管＋供應(yīng)鏈模式，基本的思路還是圍繞著供應(yīng)鏈在做文章。并不能證明醫(yī)療服務(wù)自身的模式成功。

綜合醫(yī)院和診所：接下來，我們再看綜合類的醫(yī)院和診所，從目標(biāo)人群的消費能力區(qū)分，我們可以按高端醫(yī)療、中端醫(yī)療、普通醫(yī)療來區(qū)分。

高端醫(yī)療，我們可以看到目標(biāo)客戶為外籍客戶及高端人群的和睦家，和睦家北京院區(qū)經(jīng)過了20余年的經(jīng)營成為了高端醫(yī)療在中國成功的典范，但她在外地的幾次拓展都不盡如人意，其他一線城市也有定位高端的其他品牌的項目，但某種程度上，目前都不算成功。

這說明高端外籍市場是一塊相對分隔的市場，理論上高端可以不與公立競爭，不依靠醫(yī)保，而做自己的細(xì)分市場，和睦家的成功驗證了這點。

但北京和睦家僅100床的規(guī)模，在外籍需求逐步缺乏增長，本地高端人群仍需要公立專家，對國際流程帶來的額外價值無法完全兌現(xiàn)的情況下，高端醫(yī)療市場空間還有多大，是否能在各地復(fù)制更高級的高端國際醫(yī)院仍未可知。

中端醫(yī)療，可以定義為倡導(dǎo)“價值醫(yī)療”，面對自費患者，前期以商保支付為主，希望通過“價值醫(yī)療、品質(zhì)服務(wù)”來打破公立形成的以藥養(yǎng)醫(yī)的怪圈，并能為病人提供全新的就醫(yī)體驗。理想是美好的，但現(xiàn)實中與中端醫(yī)院對標(biāo)的“新公立”（比如在近5年新建的或在建的公立醫(yī)院分院或主院搬遷項目，或幾家大型面向廣大醫(yī)�；颊叩纳鐣�辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)，比如北大國際、清華長庚、樹蘭醫(yī)院等）。

“新公立”，已經(jīng)在地理位置、人才配備，甚至是環(huán)境硬件及信息科技方面都遠(yuǎn)超過一般所謂提供價值醫(yī)療的中端醫(yī)院。在缺乏醫(yī)保，想要定位更高的中端醫(yī)療，實際提供的醫(yī)療品質(zhì)卻低于“新公立”的平均水平時，市場競爭力明顯不足。

同時，通過社會力量舉辦“新公立”標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)院是不容易的，需要有大量的醫(yī)療資源和當(dāng)?shù)卣�府加持，并不是與一兩個醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作就足夠的，同時醫(yī)院的非營利性質(zhì)也往往是醫(yī)療資源支持和政府加持的必要條件。

中端診所：對于一般定位自費、保險客戶的中端診所則面臨如下的幾個問題：

第一，沒有醫(yī)保支付；

第二，在沒有公立支持的情況下，醫(yī)生團(tuán)隊是否能形成從核心專家到主治的團(tuán)隊，同時能夠覆蓋各核心專科；

第三，在沒有公立醫(yī)聯(lián)體和品牌輸出下，如何能夠獲得客戶的信任；如何實施上下級的轉(zhuǎn)診。

第四，與社區(qū)醫(yī)院相比租金高，人員成本高，沒有醫(yī)保，當(dāng)如何競爭。

對應(yīng)這幾個問題，中端診所應(yīng)該在以下幾個方向上取得優(yōu)勢：

第一，盡管定位中端客戶但支付端仍應(yīng)該以醫(yī)保為基礎(chǔ)，同時創(chuàng)新增值自費項目，商保在中國短期內(nèi)都屬于餐后甜點，無法支撐連鎖診所。個別高端診所有生存空間，但市場空間不會大到一個城市能夠短時間容納數(shù)家連鎖診所（在高端商區(qū)定位高端白領(lǐng)的可以考慮商保和高定價，有一些案例也成功做的很好，需要一定時間的培育，同時一個地區(qū)的供給不能過量，不一定能夠復(fù)制，與高端醫(yī)院一個道理。）

第二，要有團(tuán)隊，這一點反映了一些連鎖診所在一個地區(qū)做的較好，但無法擴(kuò)展的原因，這里如果要擴(kuò)展需要醫(yī)學(xué)院校、公立機(jī)構(gòu)、自身組建的培養(yǎng)體系的支持。另一種辦法是建立一套能夠吸引團(tuán)隊的合伙人機(jī)制。

第三，爭取能夠進(jìn)入公立醫(yī)聯(lián)體的網(wǎng)絡(luò)體系，會有品牌和專家出診、上下轉(zhuǎn)診，多點手術(shù)方面的優(yōu)勢。

第四，為突出自身的便捷性、價值醫(yī)療的優(yōu)勢，可以考慮定位在核心商業(yè)區(qū)或缺少配套醫(yī)療的新城區(qū)，而不是一般社區(qū)。如果是一線CBD地區(qū)，如品牌良好，樓上的公司可能會購買該診所的服務(wù)作為員工福利。

為覆蓋更大的主流市場，診所的特點要能夠以便捷性取勝，同時要以較低的價格提供高品質(zhì)的服務(wù)。這對于經(jīng)營者來講需要非常強(qiáng)大的運營能力以及低成本獲取醫(yī)療資源的能力，這是很難的，一些區(qū)域性具備資源的創(chuàng)業(yè)者可以在區(qū)域內(nèi)達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，但很難跨城市復(fù)制。

目前診所創(chuàng)業(yè)的大佬們雖多，資源不可謂不豐厚，但盈利的情況并不理想。平均的投資回報率在5％－15％左右，當(dāng)中也有不少虧損的，很難自身造血復(fù)制。

總之，無論中端醫(yī)院還是中端診所，由于無法避免和公立的直面競爭，仍受制于“政府—事業(yè)單位—醫(yī)學(xué)院�！�公立醫(yī)院—醫(yī)�！钡捏w制束縛，這使得中端醫(yī)療的經(jīng)營步履維艱。

最后，面對大眾的普通類型醫(yī)院和公立相比基本沒有優(yōu)勢，普通診所基本上都需要能夠與公立形成差異化定位，或有自身的特色業(yè)務(wù)，能形成明確的盈利模式且可以大規(guī)模復(fù)制的也非常少見。在這里不再贅述。

�？漆t(yī)療：在醫(yī)療服務(wù)板塊中能夠取得較好成績的一般是在特定�？祁I(lǐng)域的�？漆t(yī)療機(jī)構(gòu)，�？粕衔覀兛梢苑殖蓛深悾�一類�？剖窍�費醫(yī)療類的專科，比如口腔、醫(yī)美、體檢、婦產(chǎn)、眼科。一類是專科是剛需類的�？疲�比如心臟、腫瘤、腦科、兒科、康復(fù)。

基本上消費醫(yī)療類的都屬于天然醫(yī)療屬性比較小的，因為藥占比低，缺少高值耗材，操作治療時間長，項目當(dāng)中更多的自費項目等特點，成為對公立醫(yī)院、醫(yī)生都不太有利，相對邊緣的科室。而對非公機(jī)構(gòu)來講，正好屬于公立實力良莠不齊，醫(yī)保依賴程度低，眼科、婦產(chǎn)、醫(yī)美、體檢對專家依賴程度也低的消費屬性比較強(qiáng)的學(xué)科。

在這一類�？浦谐晒Φ陌咐�中可以看到，他們在供需兩端都需要做出卓越的努力才可以成功。機(jī)構(gòu)除了自身具備一定的醫(yī)療資源外，由于需求屬于需要引導(dǎo)激發(fā)的狀態(tài)（而不完全是剛性、恒定的），因此在市場營銷端、運營服務(wù)端也需要有強(qiáng)有力的市場措施才能取得成功，比如我們可以看到愛爾眼科在醫(yī)療資源、運營市場兩端都做得非常扎實，而通策口腔對比其他業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍連鎖口腔而言則在醫(yī)療端做的更為扎實。

一般連鎖口腔雖然業(yè)務(wù)量很大甚至超過通策，但長期虧損，雖然人均產(chǎn)出類似，但店面每平米產(chǎn)出低于通策，證明了其醫(yī)療端資源不夠充足，另外不同地區(qū)診所流量不穩(wěn)定，整體營銷費用占比高則反映了多診所模式對市場運營的要求遠(yuǎn)高于口腔醫(yī)院的模式，二三線城市門店大量虧損也反映了其各地運營能力的不均衡和運營人才的缺乏。因此消費醫(yī)療類的專科更適合在醫(yī)療端、運營端都有優(yōu)勢的機(jī)構(gòu)來操作。

對于剛需類的�？疲�腫瘤、腦科、兒科、康復(fù)），他們的特點是整體市場供不應(yīng)求，比如兒科、康復(fù)、腫瘤都比較明顯，但同時供給資源不易獲取，比如是整體市場供給比較缺乏如兒科醫(yī)生，或者是核心資源都在公立，如腫瘤、腦科等，所以機(jī)構(gòu)做好醫(yī)療資源的儲備是制勝的關(guān)鍵，主要的盈利邏輯是提供稀缺供給滿足剛性的需求，比如三博腦科、武漢亞心等都是在專家資源上非常的突出。

同時，剛需類的�？戚椛浒霃蕉紩�比較大，由于患者必須要治療，因此會跨市甚至跨省尋求醫(yī)治，如果醫(yī)療資源過硬，市場一般不是問題。

但由于不是消費升級引導(dǎo)形成的需求，而是自發(fā)的，患者的經(jīng)濟(jì)水平往往參差不齊，絕大多數(shù)根據(jù)自身消費能力都傾向于醫(yī)保的覆蓋。